苏宁转型启示录:广积粮,缓称王专栏

/ 李北辰 / 2016-01-18 18:03

如你所知,整个2014-2015年,互联网裹挟着一股“匪气”,让“转型”二字如梦魇般横亘在所谓传统企业心头,不少昔日光环下的巨头渐次觉醒,甚至锣鼓声明般摆出誓死一搏的态势和决心。毕竟,在一些决策者眼中,转型不过是觅得一处开关,轻摁一下,即可蜕变成互联网时代的新玩家。

当然了,常识告诉我们,没有这种开关,转型更多时候是在沼泽中的迷惘前行,用吴晓波在《苏宁为什么赢》一书序言中所说,转型是“一次要素突变式的生态革命。从每一个企业、每一条生产线开始,到供应链、管理、消费者关系等各个要素都发生了突变,然后整个消费生态和竞争生态也发生了变化。”

谈及转型,你得承认,苏宁确实是个无法回避的名字,作为线下零售业的代表,在过去六年,苏宁一举一动都颇为惹眼,在其驻足观摩者名单中,中国千百万家实体企业也许是最急切的观众——我猜,新近出版的《苏宁为什么赢》一书的读者与传统企业管理者有着超高重合度。就像张近东所说:“六年来,作为一家上市公司,苏宁的转型是在舆论聚光灯下完成的,我们的一举一动,无论好坏,都是社会关注焦点。而些许的风吹草动,都会产生连锁反应,从而被无限制的放大,让我们要承受巨大的外部压力。”

与近两年才将“互联网思维”视为“想象中的武器”的企业不同,早在2009年——在苏宁业绩最好的年份,它的“互联网恐惧症”即提前到来。而若将时光倒转至更远处,在过去二十五年里,无论是从专业零售到连锁零售,再到如今的互联网零售,主动革新已成苏宁常态。悉数六年来苏宁的第三次变革,这家千亿级的巨头试图脱离旧式连锁零售行业的定义,进化成一家基于O2O模式的互联网零售企业,或者说是一家智能管理供应商。

去年8月10日,宣布“苏阿联姻”的当天晚上,我受邀参观了南京紫金山下的苏宁总部,偌大的展示大厅,各种实时滚动的数据和屏幕,带来一种颇具未来色彩的即视感。这背后当然是苏宁IT部分大数据和云计算技术的外部表象,据说如今苏宁IT部分有5000人,堪比任何一家互联网巨头。而从结果来看,无论是2013年之前的“+互联网”(将原有线下资源和能力拓展到网上,开展数据化运营和服务),还是之后的“互联网+”(让融合后的互联网技术反哺线下,优化线下实体业务流程和零售资源),苏宁转型之路确实堪称样本。当然,我也听到有人表示,2015年苏宁的动作频繁不过是验证了那个著名的“飞猪理论”。

事实上,倘若只踩在2015年的视角,当然会忽视变革深处的积淀。我个人读完《苏宁为什么赢》一书的最大感觉即是:关于转型,哪有什么突变,转型不是几个高管在会议上头脑一热高歌“要不咱们转型吧”就能成功,它更多是在每个关键转捩点做出正确决策后自然形成的产物,甚至是摸着石头过河,用张近东自己话的说:“转型升级从来就不是一帆风顺的,产业升级更不是一蹴而就,而是一场漫长的马拉松。”

在我看来,无论是与阿里和万达的合作(尤其老对手阿里),还是过去一年苏宁的其他举措,都在某种程度上暗合了凯文凯利关于新经济的论调:“新经济紧密连接的天性使它更像一个生态系统,成功将是一个相互依赖的过程,包括一个由供应商、顾客,甚至竞争对手组成的网络。”想在这个网络生存,则需要在时间的各个拐点顺势而为。如达尔文所说:“存活下来的物种,不是那些最强壮的种群,也不是那些智力最高的种群,而是那些对变化做出最积极反应的物种。”所谓没有成功的企业,只有时代的企业。

当然,如果内部变化可以快于外部变化,无疑能拥有转型的先机,这也是苏宁多年来的策略。

在《苏宁为什么赢》里讲了一个“段子”:2008年11月的一天,正在开会的苏宁高管任峻接到张近东一个电话,电话那头传来一句考验性的问话:“我们最大的竞争对手是谁?”任峻脱口而出:“我们自己。”——这属于那种永远正确的答案。张近东接着说道:“这只是一种理念。从具体的情况来看,苏宁未来最大的竞争对手,可能是互联网。”于是就在2008年的那天,张近东在电话里向任峻布置任务:“现在就去筹备团队,论证苏宁和互联网的关系,并提交报告。”后来就是在这份报告中(现珍藏在苏宁总部),苏宁第一次系统提出了所谓“沃尔玛+亚马逊”的模式——在那一年,淘宝网成为了亚洲最大网上零售商圈,京东则完成了3C产品的全线搭建。

于是2009年成为了苏宁互联网革新的启动之年。颇值一提的是,就在同一年,被围观许久的“苏美争霸”胜负已定,苏宁时年以583亿元销售额和941家遍布全国的连锁门店,将国美抛至身后,成为中国最大商业连锁企业,彼时的苏宁无论在渠道、品牌,还是人才上都达到了高峰。然而,伴随着电脑和智能手机等硬件的迅猛发展,张近东预感到了人们的消费习惯即将被重新教育,互联网作为基础设施将重新改变传统商业,于是这家仍在光环之下的巨头开始完成不少评论者眼中“拽着自己头发离开地球”的转型,全面拥抱互联网。

事实上,转变完全谈不上突兀,它更像是延绵过程中的一次集中爆发。如《苏宁为什么赢》中所述,还在“苏美争霸”时期,当国美正忙于对外收购永乐电器和大中电器,却把配送业务外包给专业物流公司时,张近东就主要做了两件事——实施信息化和夯实物流基础。2009年,苏宁拿出了“加强成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略,准备利用经济危机带来的调整期加快物流基地选址、建设和供应链体系、客户关系体系的创新转型——你知道,这些正是如今O2O之战的强大战略储备。

很长一段时间内,苏宁的科技属性总是藏匿于更为庞大的体系之下,其实这家1994年就在公司内部建立DOS系统下的电脑信息网络的公司一直试图跟紧时代前沿,譬如早在2000年便提出了所谓“E连锁”模式;2011年就着眼大数据潮流,张近东自己也曾颇为自豪地表示:“苏宁有IT神经网络。”

当然,转型带来的副作用,譬如前期投入超过利润,承担资本市场的巨大压力,当年也让苏宁遭到了不少质疑声,最具代表性的即是:苏宁对服务、物流、信息化改造的巨大投入,以及完全自建是否值得?

站在今天视角,上述质疑自然已成历史,时代从来都是这样,只要你还在成长,并相信转型并非一劳永逸,真正成功前总会遭到质疑,然而只有那些真正的实践者才知道,罗马城从来不是一天建成的。

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