“我们这些人都是从年轻时做医生开始，一步一步做到头，然后又去做医院管理。中国医疗几十年的发展，我们每一步都参与其中。”

李仲智是中国著名的小儿心血管外科专家，首都医科大学附属北京儿童医院名誉院长，这位享受政府特殊津贴的国家突出贡献专家，而今的身份则是一名创业者。

相比李院长的称呼，他还不太习惯被人称为董事长。作为北京智建方成医疗管理有限公司的发起人之一，他与宣武医院名誉院长张建、北京友谊医院院长刘建、北京恒和中西医结合医院院长张健以及北京安贞医院原副院长陈方，一同组建了这家被业界称为“院长集团”的公司。

按照五位院长达成的发展共识，智建方成要发挥院长们在三甲医院多年的管理经验、利用丰富的医疗资源，面向国内外医疗市场，开展多元化业务。具体的目标则是：

为投资者进入医疗市场提供切实可行的规划和方案；

为各类医疗机构解决运营中存在的难题；

为医务人员的诊疗活动和科研成果提供发展机遇和转化平台；

为患者就医提供优质诊疗方案。

“我们做了一辈子医生、院长，我们以前最大的优点是1+1永远等于2，因为我们的职业非常严谨，现在我们刚刚开始创业，也要转换思路，1+1的价值一定得大于2，甚至要可能等于100。”

▲ 李仲智：“医生集团是孤海中的裸泳者”

关于创业的初衷，李仲智的回答很简单：利用院长们一辈子在医疗行业里摸爬滚打攒下的经验，告诉那些想进入这个行当、试图改变这个行当的创业者、投资人，这里的水到底有多深，这样的水里到底该怎么游。

尽管职业生涯已经满载声誉，完全可以功成身退，但智建方成的五位院长却开始了另一条满地荆棘的奋斗之路，情怀、理想、使命，怎么说都好，其实让他们甘之如饴的就是如何使这个行业变得更好。

让趴在门缝上的人看清

社会资本办医，是大势。但医疗行业的发展始终像一扇欲开还羞的门。

有人趁着虚掩进了门投机一把，有人冒失进门蚀了一把米，门里面的怪现状让大部分投资人揣着银两不敢向前，只好当作趴门缝的看客。

智建方成的CEO陈方也是个“老公立”，从基层一路干到北京安贞医院副院长的位置。离开体制之后，心怀理想的他准备开辟新战场，可谈过无数投资人后，他始终觉得与他们在看待医疗的价值理念上，偏差颇大。

但这也恰恰是个机会，主动教育市场总比让投资人盲目试错要正向得多。

“很多投资人是冲动或者跟风进入医疗健康行业，但因为对这个行业的特殊性不了解，而导致投资失利。所以，需要我们这样的人为他们提供进入医疗市场的完整规划和解决方案。”

陈方看过太多这个行当的投资败案，绝大部分都是因为只看到了“某些人”在这个行业里的投机成功，却根本忽略了对行业运行规律的学习。

投资人进入医疗市场，应该切入到什么领域？是做互联网医疗，还是做实体医院，亦或是健康产业，再者医养结合？到底应该投到哪儿？怎么投？简单地说，智建方成要先为投资人解决这些问题。

“因为每个投资人不一样，资金来源也不一样，资金使用周期和回报预期也有差异。那么，我们利用这么多年对医疗的认识，对患者的了解，加上管理经验和丰富资源，完全可以为投资人提供服务。”

关于医疗投资的策划和风险的控制，医疗法规政策的解读，医务人员创业和合作的一些规划，医疗机构资产运营管理，国内外培训，医疗机构的这些设计规划，以及病人的疾病研究等范畴，智建方成可以提供一整套的“指引”服务。

“我们不仅要当引路人。”陈方告诉《四百味》，智建方成首要解决的是民营医疗机构运营的难题。因为从机构架构、人员编制、财务体系、诊疗手段等方面出发，都是需要规划设计的，大部分民营医疗机构都还有待优化管理。

▲ 陈方：“多数投资人不懂医疗健康行业”

成立半年的智建方成已获得首轮融资，并且正在酝酿一系列的计划，比如，利用公司内部资源，规划心脏诊疗中心，发展落地的名人名医诊所，免去病人到大三甲预约、挂号、排队的周折，也缓解大三甲门诊压力；借助各院长的外部资源，与其他国家的医疗项目展开合作。

具体到项目，如与美国全科医师学会合作，为国内培养全科医生；与泰国康民医院产科的合作计划，以及跟西班牙医疗机构合作研究老年痴呆、帕金森病症等一系列项目，智建方成正在快速推进落地之中。

“在这个还不太规范的市场，我们要做的事还有很多。”对于未来，李仲智和陈方这对董事长和总经理的搭档，信誓旦旦。

医生才最懂管理医生

眼下，民营医疗机构数量已经超过了公立医疗机构，但从服务患者的数量上来说，非公医疗机构占比只有10%左右。

另一个窘境是，很多民营医疗机构，想法和投资都没问题，设备和国际接轨，床位和大三甲持平，就医环境舒适，但机构运营者就是很难把医院盘活。

缺医生、缺病人是最核心的问题。

“政府办医已经不能满足社会需求，现在的政策鼓励社会办医，社会资本进来了，民营医院开始起来了，医生资源却还在公立医院，医生怎么走出来？”在李仲智院长看来，医生集团的出现正是迎合非公医疗机构发展的需求，应运而生。

医生集团的出现刚好补足民营医疗机构医生资源的短板。有了医生，还需要病人，运营者希望出走大三甲的医生们不光自己来，也带来源源不断流动的病患，但这并没有看上去那么理想。

究其原因，公立医院更注重医院品牌形象和特色科室建设，并非名医打造。只有极个别声名在外的医生能够做到患者导流，更大一部分医生离开体制相当于“净身出户”。

而眼下的医生集团更像是医生从“个体走穴”变为“集体走穴”。在这一变化中，医生离开体制获得自由的同时也剥离了公立医院强有力的保护。民营医疗机构要依靠医生集团跳出运营困境就变成了逻辑上的可能性。

另一方面，当医生集团真正接触社会资本时，就像是大海里的孤泳者，四下没有保护，处于极度弱势，医生集团在诊疗过程中发生风险，没有机构可以去依靠。

李仲智认为，在医生集团和民营医疗机构之间存在一条反应链。成熟的模式应该是兵团作战，有各层的人去整体协作。医院在管理医生的同时也是在为医生服务，保证医疗质量、保证医疗安全。

如何吸引社会上稀缺的医生资源？如何合理体现其劳动价值？医生的价值如何不断挖掘提升？如何营造这个群体喜欢的职业环境？这对民营医疗机构来说其实是个很大的挑战。

“我们从最基层医生做起，值夜班、接急诊，后来做了学科带头人，最后当了医院的管理者。我们最了解医生怎么想。”

陈方告诉《四百味》，智建方成的五位院长创始人都是如此做起来的，所以从学科发展到怎么去保护医生，从解决病患的问题到医院的管理细节，从医生岗位一直走到院长职位，这些问题，他们有足够的经验和解决方案。

“院长天团”的变革者们

在对话李仲智和陈方两位智建方成创始人的过程中，《四百味》丝毫没有意识到他们都已经过了退休年龄。

实际上，五位联合创始人中，大部分院长们都已到颐养天年的年龄段。然而，从他们的表述中所传递出来的是要穷其一生行业经验去改变行业面貌的斗志，丝毫不逊任何年轻的鲜肉创业者。

也恰恰是功成名就，五位院长组合起来的“院长天团”才有了更大的影响力和号召力。智建方成之下，还有两个委员会：行为法学会商业委员会和北京医院协会医院管理与发展委员会。

“在这个专门成立的医院管理发展委员会里面，李仲智院长担任主委，我们其他四个人也都各有分工，而副主任委员、委员阵容也几乎全是各大医院的院长们，他们都愿意为了我们这个工作来进行服务。当然这种服务是有偿服务。”陈方如是说。

其实，民营医疗机构从医院科室建设到人员管理大多都是沿用公立医院的那套办法，但真正运作成功的范例并不多见。民营医疗机构最缺乏的就是具有医院管理经验、了解现有运营漏洞、并熟悉医疗行业的管理人才，这样的人通常也都是公立医院院长一级的人。

“成为医院管理者要比一个单纯的医生想的更多，包括医院内部的人员安置、制度建立等，也涉及医院对外的上下游供应商关系等，甚至还有诸如医院垃圾处理、布料清洁等等管理细节要掌握。”

陈方说智建方成把这么多院长聚集和调动起来，就是想要把院长们的这些管理经验批量化的复制到社会资本办医中，并发挥应有的市场价值。

这些“老公立”其实骨子里是医生这个群体中变革意识最强烈的那批人。如李仲智院长很早就引入社会资本办医，并树立成功样本；友谊医院的刘建院长早早就在院内推行体制改革和医药分离，以医生服务费补足药品差价……如此种种，不一而论。

“我们在医疗圈里待了一辈子，现在身份变了，我们在适应这个身份，也在看我们所处的市场。”成为创业者后，李仲智院长说他更真切、更强烈地感受到了市场所需。

这也许就是“院长天团”创业的原始冲动所在吧！

来源：四百味