被插上土豪标签的 " 大黑马 "
2019 年 7 月 22 日，财富中文网公布 2019 年财富世界 500 强排行榜，备受关注的碧桂园控股有限公司 ( 02007.HK，以下简称碧桂园 ) 的排名再次大幅跃升，位列 177 位。
该公司是近年来全球商业大黑马，2017 年首次跻身世界 500 强，排在 467 位，2018 年迅猛攀升至 353 位，2019 年则再次大幅跃升了 176 个身位，成为整个榜单中上升最快的公司。
碧桂园始创于 1992 年，2009 年销售额只有 175 亿，2013 年达到 1060 亿，此后势如破竹，2017 年以 5508 亿的销售额成为全球最大住宅开发商，2018 年则进一步冲到了 7287 亿元的销售额。
这匹 " 大黑马 " 备受关注的核心原因有两点：1，于弱市中脱颖而出 ;2，在边缘处拔地而起。2014 年，中国房地产市场被普遍认为进入了中长期拐点，《人民日报》有文章称：" 过去‘胆大为王’，人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。"2015 年，中央经济工作会议提出了房地产行业去库存的政策方针。2016 年，中央经济工作会议则首次将房产定位为 " 房子是用来住的，不是用来炒的 "。
而当我们细观碧桂园本轮崛起，其引爆点恰恰发生在拐点窗口期。在 " 外因 " 并非有利的条件下，究竟是哪些 " 内因 " 推动了碧桂园逆势崛起 ? 我们认为碧桂园的管理实践对于正处于三大关键变革 ( 质量变革、效率变革、动力变革 ) 期中国企业具有深刻借鉴意义。
带着上述问号和使命，我们于 2019 年 6 月对总部位于广东顺德市的碧桂园集团进行了调研，临行前，我们与不少人一样，习惯性地为这家企业插上了 " 土豪 " 与 " 家族 " 的认知标签，其创始人及其家族都太低调了，偶尔出现的碎片化报道，还难以拼出碧桂园完整的、内在成长逻辑。为了感知更多，我们入住了碧桂园总部大楼里的酒店，在上下楼的电梯里，可以和某一位进行 60 秒左右的闲聊，也可以安静感受他们 ; 我们晚上和早上去了一楼的员工健身房，在跑步机上一边撩汗一边聊天，可以体会到文字信息之外的信息 ; 晚上 10 点才熄灯的内部图书馆也是我们的窗口，那儿专门有一趟书架摆放的是杨国强及其它高管推荐给员工的书。
在我们长达 20 年的企业研究过程中有一个发现，卓越企业的核心资产越来越 " 不可见 "，在 " 三张表内 " ( 资产负债表、利润表、损益表 ) 完全看不到它们，它们的价值目前也没有一个标准的计量方法，但恰恰是这些 " 不可见 " 资产，使同样一个人在不同企业中创造了完全不同的价值，那么，到底是哪些不可见的资产推动了碧桂园的神奇崛起 ? 此次调研，我们找到了三样东西：持续燃烧的企业家精神，产品主义和持续进步的平台力。
巨浪淘沙：企业家精神的三个阶梯
对于企业家精神，北京大学光华管理学院前院长、经济学教授张维迎曾有过这样一段精彩论述：一个优秀的企业和一个平庸的企业差距有多大 ? 不会超过 5%。这听上去有点危言耸听，其实并不奇怪，想想人类和黑猩猩基因差距不超过 2%，人类和大部分哺乳动物基因差距也不超过 5%。但正是这个小小的差距决定了人类是这个地球的统治者，而其他哺乳动物不是。而对于企业来讲，这种小小的差距导致有的成功、有的失败。这种差距究竟是什么 ? 最重要的就是企业家精神的差距。
我们在研究中发现，企业家精神可以分为三个台阶：阶段性的创始人企业家精神、持续的创始人企业家精神、整个企业持续的企业家精神。这三个层次的企业家精神，由低到高，决定了一个企业能做多强、能走多远、能活多长的核心因素。
过去 40 年，从全球来看中国是企业家精神最为丰沛的国家，中国激励每一个人追求财富，而庞大的人口、极低的生活水平和有利的全球化环境，则为中国人创富提供了一波接一波的财富机会浪潮。不过，相当一部分企业家随着财富的增多，失去了内在动力，耗尽了企业家精神，虽财富仍在，企业却渐渐退出了舞台，这是第一类 ; 第二类企业家，具有老黄牛的品质和持续的企业家精神，但他的企业家精神不能扩展至整个企业，或者由于不能传承至第二代或第三代，企业逐步被时代所边缘化 ; 最后是第三类，数量最少，是企业中的极品，这类企业从家族企业演变为现代企业，再从现代企业演变为时代企业 ( 即在方方面面都能与时俱进的企业 ) ，这样的企业从整体上扩展着企业家精神，企业到处都弥漫着活力和希望。
碧桂园就是第三类，创始人杨国强是如何做到的呢 ? 我们发现了两个核心：一是责任文化与责任型组织，二是梦想驱动力。
责任文化与责任型组织
德鲁克曾预言，随着信息时代的到来，工业时代的信息型组织必将向责任型组织过渡，只有建立了责任型组织，企业才能既有效能又有效率，效能就是做正确的事，效率则是正确的做事。
但是，建立责任型组织的首要条件就是这个企业基因中要有 " 责任 " 二字，而创始人往往决定了企业的基因。杨国强曾回顾：小时候家境太苦了，苦得上不起学，关键当口，政府免掉了他 7 块钱的学费，还资助他每月 2 块钱的助学金，使他得以高中毕业，从此，在杨的心中就埋下了感恩社会的种子。德鲁克所说的卓越企业的 " 社会器官 " 意识在杨国强很小的时候就根植于其认知当中，这使得他愿意与他人分享——无论是想法还是财富，无论是对伙伴、员工、利益相关者，还是对社会，所以杨很早的时候就开始致力于实实在在为社会解决问题，这无形中凝聚了团队和越来越多的社会资源。用他自己的话讲就是：" 我就是对人好，对社会好。"" 一个人对家人不好，家就不要你 ; 对企业不好，企业不要你 ; 同样，企业对社会不好，社会就不再需要这个企业了 ! 我尽我所能，做个好人。"
高中毕业，杨做了包工头，很快就成了当地最大的包工头，而立之年，镇里给了他一枚公章，他组建起了建筑队，创造了连续 10 年每年不低于 30% 净利润增长的纪录，成为顺德市最大的建筑队，不惑之年，赶上企业改制，他买下了这家建筑公司，从此走上发迹之路。
1997 年 4 月的一天，42 岁的小老板杨国强走进了《羊城晚报》社 , 这个年纪的男人通常是志向最为广阔、个人需要最多的阶段，而当时身价也就几百万的杨国强，却一下子拿出了 100 万的支票，说要捐资设立 " 仲明大学生助学金 "，唯一的条件是 " 保密 "。此后每年都有 100 万元准时汇入全助学金账户，从未间断。2006 年开始，捐款额增加到 200 万元，直到 2007 年碧桂园香港联交所上市，经记者的一再劝说，这个秘密才公之于众。
这样的故事还有很多，2002 年，杨国强个人出资，创办国华纪念中学，这是中国第一所纯慈善、 全免费、全寄宿民办高中。后来人们才得知，仲明是杨国强母亲的名字，" 国华 " 是他哥哥的名字。
最天才的策划家是爱与责任。在商业上，碧桂园沿用多年的一句标语叫做 " 给您一个五星级的家 "，杨国强通过自身持续的点滴行动，把对顾客的责任、家族的责任和对社会的责任有机地联系了起来，形成了一种任何商业技巧都不能取代的企业家精神的力量，这种力量建立信任、团结众人、为企业锻造出了责任型组织，这样的组织具有凝聚力、创造力和整体意识。
梦想是挖掘企业潜能的第一驱动力
企业就是以成长为目的的机制，这意味着，企业家一旦失去梦想，企业家精神便会不知不觉走向衰退，组织就会趋于保守，对人才的吸引力就会降低。
杨国强身边的工作人员提到，杨主席具有强大的梦想驱动力，不但要把碧桂园打造成中国最大的住宅开发商，还要把业务做到全世界，成为全球最具竞争力的企业。
不但自己 " 梦不离口 "，杨国强还经常向员工推荐《经营人生》，讲韩国总统李明博的，李明博职业生涯起点是一名普通的出纳，一步步做到现代集团的总裁，最终当上了韩国总统，杨国强想通过这样的书籍，让每一位员工都树立追求梦想的信念。
企业家精神渐失的企业寻求的是对员工的控制，杨国强寻求的是对人的激发，而企业家精神的第三个台阶恰恰表现于此：在这样的企业中，不管员工在什么位置上，只要具备企业家精神，它就会起到企业家的作用，并不一定这个人非得是董事长或是总裁。
2013 年，碧桂园的销售额从上一年的 476 亿猛增至 1060 亿，大家都觉得有些不可思议，杨国强却冷静地向大家提了一个问题：怎样能实现 500 亿利润 ? 他不是在开玩笑，没过多久，他在一次出差的途中，写下了《我梦想中的碧桂园》一文，为十几万员工描述了一幅企业未来的图景，5 年之后的 2018 年，公司果真实现了 485 亿净利润，距 500 亿只有一步之遥 !
虽然结果清新亮丽，过程却惊心动魄。2015 年，当时与很多地产公司一样，碧桂园也存在着不小的流动性压力，而且市场走向扑朔迷离，但杨国强坚决持扩张政策， " 看到机会来临为什么不去搏一下，为什么不再给自己试一下的机会，即使错了，我们重来也可以的 "。
而且杨国强是一个说到就一定做到的人，用他自己的话讲：如果我明天有事一定要去广州，那我一定会赶到。如果没有汽车，我就开摩托车去，如果没有摩托车，我就踩单车去，如果没有单车，我就走路去，如果前面有河流挡道，没有渡船，我就游过去，走得累趴下，我爬也要爬过去，言出必行。
显然，梦想要变成现实，方向正确还不足够，还需要胆魄、意志力和灵活，杨国强身上的这些品质，通过一个个项目的验证，在团队面前建立自己的信用，员工愿意依赖并追随他。
产品主义
多数地产商信奉 " 地段主义 "，" 地段主义 " 有两个红利：" 房子 " 红利和 " 地段 " 红利，地段红利是暴利，好地段圈起来放着，或慢慢开发，慢慢卖，要比房子红利赚得多。杨国强却信奉产品主义，他优先关注产品、速度和规模，而不是地段、利润和股价。
产品差异化战略正是碧桂园快速成长的法宝之一。如何实现差异化 ? 德鲁克说，创新就是产生新知识，但新知识的产生不是从零开始的，用一个公式来表达就是：新知识 C= 现有知识 a+ 现有知识 b。杨国强就特别擅长通过跨界的知识组合进行差异化创新。据了解，杨国强日常最关注的有 5 件事，分别是布局、买地、社区规划、户型研发及新材料应用、寻找优秀人才。在他眼中，只要抓好这五件事，就能做好差异化的产品。
1993 年房地产危机，大型别墅项目无人问津，公司甚至到了面临倒闭的地步，杨国强跑去北京景山中学，最终将其分校引入园区，该项目成为了爆款。这种产品思路经过不断迭代，最终产生了碧桂园独有的 " 五星级会所 + 社区学校 + 五星级社区生活 + 住宅 = 五星级的家 " 的家园生活模式。正是在不断地创造差异化过程中，碧桂园相继孵化出了教育、物业服务、酒店业务，其中，物业和教育业务先后实现了剥离上市。
产品主义需要付出 " 代价 "。从利润率看，碧桂园经常低于全国平均水平 ; 销售均价也经常进不了前十大发展商之列。即便 2010 年以后业绩爆增，股价也远不可与友商相比。杨国强不关注股价，只关注碧桂园这家公司的长远价值。" 碧桂园和沃尔玛属同一类企业，薄利多销。他们做到世界最大，我们也可以的。大家不能怀疑我们的方向。" 杨国强说。
要想薄利多销，就必须追求规模，杨国强没有象友商那样学习美国的帕尔迪 ( PulteGroup ) ，他选择的老师是麦当劳、沃尔玛，他说，是麦当劳教会了他如何实现标准化，是沃尔玛教会了他什么是真正的全成本领先，而他最喜欢读的商业书就是写沃尔玛的《富甲美国》。
沃尔玛从创业之初就选择了 " 小城镇的发展路线 "，这样可以避开大城市的激烈竞争。杨国强也一样，从 1992 年一直到 2015、2016 年之前，碧桂园专注耕耘三四五线城市并成为霸主，事实证明，他最终实现了 " 农村包围城市 "。孙子曰：善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。当一二线城市的大量中小地产商受到政策冲击而退出市场之时，杨国强开始了一二三四五线均衡并进，一跃而成为全国乃至全球的地产领头羊。
用产品主义搞房产业意味着干得多赚得少，但日积月累，碧桂园收获的是一种长期的、别人无法拷贝的核心能力。杨国强将这种能力叫做商业模式，这种商业模式就是以独特的文化、组织体系和平台为支撑，实现高效建房、高效营销，实现资产高效周转。直到 2013 年碧桂园销售额突破千亿元，杨国强才真正长舒了一口气，他在内部讲：" 我们的商业模式很独特，别人想学也学不来了。" 为什么别人学不来 ? 因为这是一种平台力，建平台可以照猫画虎，但平台力是无法复制的。
平台力
谁只是昙花一现 ? 谁可以持续成功 ? 起决定作用的就是这家企业的平台力。平台力决定了梦想、目标落实为成果的程度。决定平台力的关键因素有三个：营销，创新、生产率。
首先，营销就是建立卖得出去的机制。我们看到的碧桂园整个企业就是一个营销体系，遇到极端情况，全员可以马上动员起来卖房子。当然这并不体现营销的精髓，但这体现了一家企业的营销精神、意识和能力，营销从根本上是由以顾客为中心的产品主义所决定的，这一点正是碧桂园基因。
其次，创新是由人才、人才的组织方式、合作机制以及人才发展出创造力的程度所决定的。德鲁克说，优秀人才的概率是 3 次方分之一，如果想要 3 个优秀的人才，必须有 27 个人，想要 4 个优秀的人才，就需要有 64 个人。用杨国强的话讲：" 找到优秀人才支持企业发展比守着一堆钱更重要。"
中国建筑工程总公司前董事长孙文杰曾撰文说：杨国强先生施展了比王石先生的海盗计划更有魅力的行动，几百名原 " 中国建筑 " 和 " 中国海外 " 的员工，奔赴其麾下。
这听起来难以想象，几百名央企精英归至一个民营企业账下，这家企业需要多么强大的动力机制和包容力啊 ? 杨国强的秘诀很简单，两个字，舍得。他在内部讲，大家就是来打土豪分田地的，我把田地分给大家，这里是每个人为改变命运、获得成功及实现美好明天而奋斗的地方。
杨国强大规模引入外部人才是从 2010 年开始的，业绩一路向上狂奔与人才引进的节奏基本保持一致，目前碧桂园全球员工接近 20 万人，博士有 1000 多名，博士的起薪高于其它公司一倍。CEO 工作的核心就是把合适的人才搭配给合适的机遇，只要有效地把人才和机遇连接起来，就可以实现绩效。杨国强敢这么做，因为他会用人，同样的人才，在碧桂园创造出的价值要远高于他多付出的薪水。
杨国强曾问主管人力资源的副总裁彭志斌：" 你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是 60 分还是 70 分 ?"
所谓盒子，其实就是平台，外部人才加盟后，杨国强很快就会给你一个平台，平台就是跑马场，在实战中检验能力，挖掘潜力。
其三，生产率是衡量附加价值的标尺，企业必须提高附加值才能生存。《富甲美国》一书的序言中有这么一段话，" 沃尔玛公司为何能成功 ? 一个重要因素是利用创新，牢牢把握生产率优势。早在 1987 年，沃尔玛的生产率就比竞争对手高出了 40% 。"
新三驾马车
杨国强的特质很奇特：他站得很高，但细节导向 ; 他设计宏大，但工程思维。通常，上述这两对矛盾的特质很难兼容在同一人身上，但杨国强的确给兼容了。他做事情，习惯先埋下头来试一试，一旦走得通，就大军压境，有铁一样的决心和魄力。据说经济学家许小年与杨国强谈了一次之后说：杨国强与任正非有很多相似。
为了从根本上提升建筑效率与质量，2016 年碧桂园推出了原创的 SSGF 建造体系，核心目的是实现高品质、高速度、低能耗，两年之后，杨国强下达要求，新买的地即使每平米造价贵 200 块，也要统统应用 SSGF 技术。测算数据表明，一栋 30 层高层洋房从开工至交付的基准周期，用 SSGF 建造，可以由 25.1 个月缩短至 15.8 个月，劳动力比传统工艺减少 1/3，建造速度比传统建造体系快约 1 倍，这意味着顾客能用更经济的价格买到更高品质的产品。
如果说房地产、物业、教育是碧桂园的传统三驾马车，从 2018 年开始，杨国强一口气创建了新三驾马车：建筑机器人、现代农业、零售业务。总裁莫斌介绍，杨主席现在的主要精力和时间都花了建筑机器人和现代农业上。
我们在博智林人工智能研发基地现场看到，简直象一个 " 大工地 "，既不像科技公司那样 " 流觞曲水 "，也不像建筑工地那样热火朝天，三五成群的知识工作者密切合作，井然有序地工作着，据副总裁朱剑敏介绍，每个项目由三个创新小组同时进行开发，创新就是不断试错，三个小组共同试错，大家既内部竞赛又相互合作，共享知识，从而最大化地提高了创新效率。博智林 2018 年 7 月成立，至今，研发人才团队规模已有 1000 多人，据莫斌总裁介绍，马上还要招 2000 人，这些研发人才都是高薪，他们做的事情短期也见不到效益，我们坚定地进行长期投资。
2019 年年初，杨国强重新定义了碧桂园的使命：为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。竞争战略之父迈克尔 · 波特研究了 100 年以来的成功企业，总结出了两个共同特点：1，这些企业都是由文化和愿景驱动 ;2，这些企业都形成了一个相互强化价值的业务结构。面对公众，杨国强曾多次这样说：" 我是个农民，书读得少，很多事情听不懂，人笨。我没有背景，违法违规的事绝对不干。"
可就是这位 " 农民 + 笨人 " 的杨国强，亲手缔造了既独立又相互强化的 " 新老三驾马车 "，形成了一个以 " 家 " 为价值核心的中心多元化事业综合体，既坚持传统，又紧贴时代、引领时代。
来源：哈佛商业评论 王丰
