对房企而言，现金流决定生死的血液。
2019 年，随着融资端收紧，不少房企因现金流出现问题而陷入困境。
较典型的，例如：银亿集团、颐和地产、三盛宏业、华业资本、中弘股份等。
凛冬之下，房企应如何加强现金流管控？这些崩盘的案例又带给我们哪些启示？
在易居沃顿房地产研修班上，投融资课题组学员，房企投资高管陈世勋，分享了他对房企现金流管理的见解。
01 这个冬天，有点冷
政策环境和金融环境，直接决定房地产的兴衰走势。
从政策端看，房住不炒、长效调控、稳地价、稳房价，成为 2019 的主旋律。
去年全国房地产调控达 575 次，远超 2018 年的 450 次。调控力度加大，使市场面临较大压力。
从金融端看，去年下半年政策频出，各类融资渠道全面收紧。
这个冬天，不仅有点冷，还有点长。对房企的现金流安全性提出了很大挑战。
从资金流入端看，监测数据显示，房企各类渠道融资额逐月收紧，销售额增速显著放缓，可以说，血液流入在减弱。
融资收紧，使房企获得国内贷款和其他资金变得困难。
在自筹资金中，信托融资、私募基金大幅下降，自有资金比例持续上升。
因此，房企的自我造血能力越来越关键。
从资金流出端来看，房企负债规模攀升，进入偿债高峰期。
2019 上半年，80 家上市房企有息负债规模提升到 6.61 万亿元。
而到期负债，将于 2020 年和 2021 年迎来偿还高峰。
未来两年，房企偿债规模合计超万亿。
所以，房企最难的日子不是 2019 年，2020 和 2021 年可能会更难。
一方面，市场承压，去化回款难；另一方面，信贷收紧，融资渠道封杀，偿债高峰接踵而至。
重压之下，现金流管理不善的房企，风险越来越大，破产接踵而至。
截至 2019 年 12 月，房企破产数量已达 512 家，上半年 238 家，下半年 274 家，越到年底，破产速度越快。
破产房企中，绝大多数为资金实力较弱的中小型房企，但也有营收上百亿级别的知名房企。
今天，我们以银亿、颐和、三盛宏业、华业、中弘为例，剖析中小房企是如何一步步崩盘的？
这是地产启示录，更是警世长鸣钟。
02 银亿集团
银亿集团，在 2018 年中国民营企业 500 强中，排名 61 位，总营收 783 亿，曾位列宁波百强企业第 3 位。
2011 年银亿借壳上市，当年其地产业务全国排名 39 位，位列 50 强房企。
2014 年，在国内造车潮影响下，启动 " 汽车 + 地产 " 多元化战略，进军汽车制造业，开始战略转折。
2015 年开始，快速加杠杆，大规模股权质押融资，短短五年内控制人 95% 股权已经质押。
2016 年，耗资 120 亿收购 3 家海外汽车零部件企业，其中一半资金来自银行贷款及其他渠道融资。
2017 年，" 银亿地产 " 更名为 " 银亿股份 "，房地产营收占比由 70% 降至 32%。
2018 年，汽车行业下滑，银亿财报披露其总负债达 360 亿。
2019 年，百亿银团贷款未能获批，陷入断贷危机，6 月正式申请破产重整。
将银亿战略转型的时间节点和现金流情况进行对比，不难发现其端倪：
在其专注房地产主业时，现金流还非常健康，行业排名也不错。
2014 年转型汽车行业后，大规模举债收并购，房地产业务持续下滑，现金流持续恶化，出现财报巨亏，引发断贷危机。
有意思的是，银亿入主汽车业时，恰恰是传统汽车制造下滑的开始，战略的错判，使其走向崩盘的本源。
轰轰烈烈的转型之路，为何一步步迈入死胡同？
战略层面看，银亿有四大失误：
1、转型时机：误判了地产和汽车的行业周期，高开低走。
2、商业模式：从地产的 " 赚快钱 "，转向汽车的 " 赚慢钱 "；主副业无关联，现金流无协同；进入资本投资密集型行业，主业规模却不足以支撑副业。
3、杠杆过高：逆周期频繁举债，杠杆过多过高；
4、用力过猛：激进转型去地产化，过渡投资汽车业。
战术层面看，银亿资产运营效率低，土储少且开发缓慢，2014 年后几乎没有拿地，房地产主业失守。
顾此失彼，主业失守，掉入现金流陷阱，这是银亿走向崩盘的原因。
03 颐和地产
颐和地产，1992 年创立，是老牌粤系房企，2015 年以 126 亿销售额位列百强。
2011 年，战略进入三四线城市，项目选址均位于城市远郊。
2014 年，进入澳大利亚，次年进入非洲毛里求斯、美国波士顿和洛杉矶。
2015 年，进军养老地产、旅游地产、住房租赁、教育、酒店等领域。
2017 年，全国多项目存在违规现象，维权频发。
2018 年，资金压力大，开始甩卖资产，分别转让给恒大、珠江实业和世茂。
2019 年，现金流动性恶化，债券违约，被监管局出函警告，出现断贷危机。
主业尚未修炼成功，却大肆进军海外市场和烧钱领域？
战略层面看，颐和地产做错了什么？
1、转型时机：主业根基未稳，急于同时进入多个领域、盲目全球化。
2、商业模式：从赚快钱转向赚慢钱；尽管主副业关联，现金流未实现协同，副业未形成造血功能。
战术层面看，也有两大失误 :
1、战略战术错配：豪宅项目进驻的是三四线远郊位置；一二线城市项目选址也是非核心远郊区。
2、内部管理弱：专业管理能力弱，多个项目出现违规暂停。
拔苗助长，主业地位不保 副业胎死腹中，这是颐和走向崩盘的原因。
04 三盛宏业
三盛宏业，旗下三家上市公司，中国民营企业 500 强。
上海的朋友都知道，这家公司的地产业务曾经还是很强的。
2016 年，25 亿并购三家公司，进入大数据、数字化营销、客户管理领域；
2017 年，以 20 亿港元借壳港股上市；进入科创及大数据、海洋投资、金融投资、城市建设、文旅健康、特色小镇等领域。
2018 年，造血能力不足，增收不增利，利润逐年下滑，负债逐年上升。
2019 年，向员工发行理财产品均未还本付息；高管私自兑付理财转走资金，总负债约 400 亿，财务危机引爆；
将三盛宏业战略转型的时间节点和现金流情况进行对比，可以看到：
连续并购、盲目多元化，导致大量举债，甚至向员工发理财产品。
又恰逢市场调控，主业承压，子公司造血能力不足，无法输血给地产主业。
最终经营巨亏，净利润为负，全国项目大面积停工。
曾经无限风光的大举并购，最后怎落得一地鸡毛？
战略层面上，三盛宏业有三大失误：
1、转型时机：主业不强不精，同时进入 7 个新领域；
2、商业模式：激进多元化，赚快钱转向赚慢钱；主副业现金流未实现协同，主业不造血，副业造血能力不足。
3、杠杆过高：持续大肆举债，靠杠杆输血维持副业。
战术层面看，三盛宏业也有两大失误：
1、主业发展受限：对市场把握不足，盲目举债并购扩张。
2、内部管理弱：家族化痕迹明显，专业管理能力较弱。
贪多求大，主副业造血不足，输血续不了命，这是三盛宏业走向崩盘的原因。
05 华业资本
华业资本，创办于 1998 年，最高市值曾达 200 亿，2000 年上交所上市，2004 年通过股权收购进入地产业。
2011 年，设立两家矿业子公司，同年收购盛安矿业，进入矿产领域。
2015 年，去地产化转型，21.5 亿元收购捷尔医疗，涉足医疗领域。
2018 年，伪造印章事件爆发，突发性遭遇了百亿的应收账款诈骗。
2019 年，股价腰斩，即将退市，还面临着高额债务无法清偿的危机。
不务地产正业，热衷多元化资本游戏，道路怎会越走越窄？
战略层面上，华业资本错在何处？
1、转型时机：地产高潮启动期却开始去地产化；
2、商业模式：彻底转型，赚快钱转向赚慢钱，进入经验不足行业；主业收缩过快，副业尚未造血，主业已陨落；主副业现金流未能协同。
3、杠杆过低：没有很好地外部输血。
战术层面上，华业资本的内部管理失控，伪造印章事件直接引爆资金链。
舍本逐末，不务正业，玩死副业，这是华业资本走向崩盘的原因。
06 中弘股份
中弘股份是A 股上市公司，旗下三家境外上市公司，2015 年市值超 300 亿。
在北京，中弘曾是非常有名的开发商，有着多个成功项目。
2015 年，中弘收购三家境外上市公司，均为亏损状态。
2015-2017 年，其在海南的多个旅游地产项目频频暴雷。
2018 年，中弘发布公告称其债务违约 43.7 亿元，成为 A 股首个一元退市股。
将中弘股份战略转型的时间节点和现金流情况进行对比，可以看到：
其在 2014 和 2016 年大规模举债收购海外上市公司，融资暴增，而经营性现金流却一直为负。
到 2017 年，旗下 3 家上市公司均告亏损，有息负债超 200 亿，最终重组失败后走向崩盘。
大手笔玩 " 跨界收购 "，地产 + 旅游 + 互联网金融 " 闭环梦 " 终成空。
战略层面看，中弘股份犯了三大失误：
1、转型时机：在地产高潮启动期大规模多元化，拖慢主业发展进程。
2、商业模式：赚快钱转向赚慢钱；转型方式激进，高溢价跨行业海外并购；主副业无关联，现金流无协同；主业不造血，副业也不造血！
3、杠杆过高：借壳 A 股上市后急于扩张，举债频繁，融资杠杆过高。
战术层面看，中弘股份也有两大失误：
1、主业管理能力弱：多个项目违规造成主业发展停滞。
2、副业管理不熟悉：收购一年后依然大规模亏损。
主业玩不好 副业不会玩，全靠输血续命，这是中弘股份走向崩盘的原因。
07 房企破产启示录
这 5 家房企，崩盘原因不尽相同，从其财务特征分析来看，有六大共性。
1、地产业务规模不大，主业不够强。
2、激进多元化导致资金承压。
3、地产主业营运能力下降，存货周转率和总资产周转率明显下滑。
4、财务费率快速提升，转型初期财务费率不到 10%，后期却大举融资，甚至不惜使用高利贷，费率飙升到 50%。
5、净负债率普遍偏高，速动比率、现金短债比快速下滑，偿债能力无保证。
6、经营性现金流在危机当年明显恶化，筹资性现金流恶化更早，现金流枯竭。
综上，可以得出房企破产复盘结论：
1、业务规模仍然是房企抵抗政策风险的最重要指标之一，业务多元化的前提是首先达到生存规模。
2、房企多元化只是 " 只是看起来很美 "。多元化的时机、方式、商业模式选择都要慎之又慎。如果要多元化，应更关注主副业现金流互补协同，规避 " 现金流陷阱 "。
3、高杠杆是违约房企一致的财务特征。财务费用率快速上升、筹资现金流恶化、现金短债比快速下降，现金流最终枯竭。
失去造血能力，输血救不了命！保障现金流才是房企 " 活下去 " 的生命线。
活得好的房企，都有一个共同点：
现金流出色，长期看经营现金流净额大于净利润。
对于成长型房企，现金流是生命线；对于规模型房企，现金流是护城河。
任何不以获得现金流为目标的战略转型，都是耍流氓。
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来源：涛哥杂谈
