疫情之下，线下零售企业都很难过：耐克营收大跌 38% 宣布裁员、ZARA 关闭全球范围 1200 家门店、维秘英国公司宣布破产 …… 类似的消息比比皆是。
但 GNC 破产的消息还是让人吃了一惊。
6 月 24 日，美国老牌保健品公司 GNC 表示已申请破产保护，并计划关闭 7300 家门店中的 1200 家。消息传出后，GNC 与其最大股东哈药，连带着整个保健品行业，瞬间成了讨论焦点。
GNC 成立于 1935 年，是全球最大的保健品专业零售商，不仅在美国拥有国民级认知，许多中国消费者也曾有代购或海淘过 GNC 旗下保健品的经历。在外界的印象中，保健品行业毛利高，龙头企业更是应该过得不错，不至于轰然倒塌。
事实上，保健品行业存在经营模式和产品思路的差异，曾经助力企业走向巅峰的经营模式和产品，也许在某一天就会成为企业的负担。想靠 " 一招鲜吃遍天 "，基本不可能。
企业因为无法契合时代潮流而落伍的故事，在商业史上俯拾皆是。墨守成规者只能黯淡退下舞台，但也有像微软一样的强者实现 " 刷新 "，再创辉煌。
GNC 就是这样一个鲜活案例，这次的跌落也只是其 85 年来的数次起落之一。
逐浪者 GNC
GNC 今年 85 岁，其发家史本身就是一部行业史，也充分折射着美国的时代潮流。
1935 年，大卫 · 沙卡利恩（David Shakarian）在匹兹堡开了第一家名为 "General Nutrition"（为方便理解，以下统称 "GNC"）的健康食品连锁店，并顺利经营了下去。
50 年代，膳食补充的概念在匹兹堡盛行，抓住机遇的沙卡利恩开始在产品线中加入维生素和其它膳食补充剂，其在匹兹堡连开 30 家店的同时，还把业务拓展到纽约等其他城市。
到了 70 年代，凭借着维生素和迎合 " 嬉皮士 " 文化的时髦产品，沙卡利恩的保健品生意冲上顶峰，专卖店在美国遍地开花。到 70 年代末，专卖店的数量已经达到 1300 家。
由于当时的保健品行业玩家不多，GNC 的扩张几乎没有遇到什么阻力，维生素和其他补充剂产品出货量激增，加上开发专有产品带来的高利润，GNC 顺利成了当时的世界 500 强公司。
事情很快就迎来转变。
GNC 的起家秘诀是抓住了时代风潮，但风潮来得快去得也快。80 年代，上进乐观、注重健康的 " 雅皮士 " 文化取代了沉浸在迷幻世界里的 " 嬉皮士 "，GNC 的猎奇产品变得格格不入，不实宣传引来 FDA 注意和诉讼的同时，此前的激进扩张也让 GNC 压力重重，许多门店陷入亏损。
嬉皮士装扮
与此同时，超市和药店也大量切入了健康食品和维生素市场，分食着原属于 GNC 的市场份额。更糟糕的是，1984 年，创始人沙卡利恩去世，内部权力更迭导致 GNC 陷入动荡中。
1985 年，GNC 请来杰里 · 霍恩（Jerry Horn）担任公司总裁，霍恩上任后提出了从商品驱动转向顾客驱动的经营策略。在他看来，GNC 总是试图抓住潮流，用时髦的商品冲开市场，这种策略奏效的时候也会埋下祸患，如同 " 阿克琉斯之踵 "。
转变公司策略的同时，霍恩进行了大刀阔斧的改革：如关闭 300 多家亏损店、削减产品线、建立商品淘汰机制、加强对运动品类和相应细分市场的投入等。最关键的是，GNC 此后开始了加盟业务，销售额在 80 年代末 90 年代初显著上升。
GNC 官网的加盟指引
随着此后新高管的加入，GNC 的销售情况全面好转。1992 年，GNC 的 1125 家门店带来了 3.8 亿美元的年收入，重振旗鼓的 GNC 决定登陆资本市场（2011 年在纽交所再度上市），而募集来的资金则被用于又一次激进扩张中。
通过收购、加盟、开设店中店等手段，GNC 在美国国内迅速扩张，同时推进国际化战略，进军墨西哥、英国等国外市场。1998 年，GNC 在全美 50 个州和 19 个国家开设了 2566 家直营店和 1332 家加盟店，成为上世纪 90 年代美国增长最快的零售连锁品牌之一。
90 年代堪称 GNC 发展的黄金十年，其崛起的关键是开辟了独特的保健品零售连锁模式：门店不仅是为了销售 GNC 自家产品，也是第三方品牌的渠道。GNC 相当于通过不断扩张，实现了 " 产品 + 渠道 " 的两手抓模式，进一步巩固在行业的话语权。
据长江证券统计，GNC 近年的产品线分为自有品牌和第三方产品，其零售渠道中约有 50% 为自有品牌产品，其余为第三方代理品牌，而代理品牌中约有占总收入 10% 的产品具有排他性，仅在 GNC 零售渠道销售。也就是说，GNC 的定位更接近保健品零售运营商，而非单纯的品牌。
90 年代开始，尽管来自外部的竞争压力越来越大， 但 GNC 凭借可观的门店数量和渠道优势，成功坐稳了行业龙头的宝座。
不过，命运不会一直眷顾同一家公司，转变再次悄然而至。
疫情只是最后那根稻草
GNC 发家于上世纪七、八十年代，当时正是美国线下零售连锁模式兴起的时候，沃尔玛、家得宝等各领域的专业零售连锁品牌同样成长于这段时间。
换句话讲，GNC 搭上了时代的 " 东风 "，但进入 21 世纪后，风又变了。
千禧年后，互联网浪潮汹涌，电商对零售业的冲击无需赘述。虽然 GNC 也顺应潮流拓展了独立线上销售渠道、开发 iOS 应用程序等等，但线下依然是 GNC 的基本盘，专营店零售占总业务比例达九成，且布局越来越大。
2003 年，GNC 的全球门店增至近 5000 家；2015 年，GNC 门店数量达到了 9000 家，是名副其实的保健品零售巨头。
不过，当 GNC 在全世界开疆拓土的时候，保健品行业的渠道模式越来越趋向多样化。一方面，沃尔玛、CVS 和 Costco 等零售连锁店抢走了 GNC 的市场份额；另一方面，电商的兴起的也削弱了 GNC 的地位，消费者转向亚马逊或其他折扣网站买保健品，不再只是去 GNC 的直营店或加盟店。
据 Euromonitor 的数据，电商在美国保健品市场的渠道份额从 2004 年的 2% 显著提升至 12%，而 GNC 依仗的专营店模式则从 37% 降 32%，由于 GNC 的主要业务集中在北美市场（中国区的业务由 GNC 和哈药成立的合资公司负责），渠道的变化对其影响巨大。
北美市场是 GNC 的主要收入来源 图源：GNC 年报
由于经营模式上的不同，GNC 的毛利率不如康宝莱、汤臣倍健等同行。零售连锁模式虽然帮助 GNC 强化了品牌价值，但在渠道日趋多样化的新环境下，该模式成本高昂的问题也愈发凸显，这对陷入竞争的 GNC 来说无异于雪上加霜。
除了渠道上的变化， GNC 这些年在产品迭代上也有误判。
在产品方面，惠誉评级高级总监戴维 · 西尔弗曼（David Silverman）曾评价，"GNC 以强健肌肉的配方闻名，但对于后来在婴儿潮一代中流行的保健产品却行动迟缓 "。保健品本就同质化严重，能否在竞争中冲出来很大程度依赖对消费者喜好的捕捉。某种程度上，GNC 把起家时的本事 " 弄丢了 "。
总而言之，环境变了，对手多了，但 GNC 那么多门店带来的成本一点也没变，加上在产品迭代上动作迟缓，过去助力 GNC 走向巅峰的 " 产品 + 渠道 " 零售连锁模式开始失效。
2013 年，GNC 的营收和利润达到高峰（26.3 亿美元、2.65 亿美元），但此后开始显现出颓势，营收增速放缓，利润下跌。2015 年之后，GNC 的颓势暴露得更加充分，营收不增反降，加上商誉减值的影响，利润方面更是出现了几年亏损的情况。
资本市场一向看的是未来，GNC 的增长乏力和利润下滑直接反映到了股价上。2013 年之后，GNC 的股价一路下泄，从曾经 50 美元跌到只剩个位数，疫情发生后，GNC 的股价更是连 1 美元都达不到。
图源：雪球
在新的时代背景下，线下门店成了 GNC 的负担，单店效益持续走低。为了挽回损失， GNC 不得不关闭部门亏损门店，但这也只是被动的应对之举。
屋漏偏逢连夜雨，疫情发生后，GNC 陷入了更大的麻烦中。
近年来，GNC 借了大量资金用于股票回购，早已陷入资不抵债的境况，资产负债率曾高达 110%。今年一季度，由于疫情的冲击，GNC 的净亏损高达 2 亿美元，几乎是往年全年的利润 / 亏损水平，财务状况本就岌岌可危的 GNC 显然顶不住这种压力。
对于以线下零售业务为主的企业来说，疫情是不折不扣的灾难，但如果平日财务状况稳健，顶过至暗时刻并非不可能。而对于 GNC 来说，疫情更像是压倒骆驼的最后一根稻草。
回顾 GNC 的起落，其起点是创始人抓住了健康意识在城市的盛行，但由于过分迎合时代文化而遭遇打击。重整旗鼓后，GNC 凭借迅猛的线下扩张和 " 产品 + 渠道 " 两手抓的经营思路，成为了后来的保健品巨头。
但进入新世纪后，GNC 对线上渠道投入不足，固守原来的零售连锁模式，渠道优势逐渐被分食，加上产品迭代的落后和公司财务上的种种问题，反应迟缓的 GNC 一步步走向下坡路，在面对疫情时变得束手无策。
85 岁的 GNC 是极好的时代注脚，随风而起，也随风飘摇，只是这次再想 " 东山再起 "，难度已经高了许多。
来源：资本侦探 鸿键
