说到日系便利店，大家可能都知道全家、罗森、711。
但是，如果要给这三家便利店做个排序，你知道谁是真正的老大吗？
答案是 711。它不仅店面多，多到吊打全家、罗森：
截至 2019 年 2 月，711 门店达到 20876 家，较上年度净增 616 家门店；
全家在日本本土经营的门店数为 16430 家，较上年度减少 993 家；
罗森在日本的门店数 13738 家，较 2018 财年增加 666 家。
还是日本第一家连锁式便利店，能在日本 70 年代的经济泡沫中逆势增长，可以说全家、罗森都是它的 " 模仿者 "。
而且， 711 比你想象的还能赚：
2019 年，711 在日本的母公司人均创造利润 116w+ 人民币，人效可以和阿里这种互联网企业比肩。
它的很多运营方法论，放到现在看也不过时，甚至最近阿里、腾讯等大厂都纷纷入局的 " 新零售 "，也都是它玩剩下的 ……
01
711 的运营策略，就是 N 年前的 " 新零售 "
早在那个互联网和大数据还没有流行起来的年代，711 就通过数据分析和管理优化，实现了精准高效的引流和转化。
1）引流：打造 " 高频消费品 "
对于 711 来说，用户消费的最多品类，比如鲜食、牛奶、饮料等，可以提高店内客流量，是非常优质的引流策略。
因此，711 选择用这些品类的商品打造「高频消费品」，增加用户的到店动力，以此来带动其他品类的销售，保证高客流量，同时提高客单价。
那么，如何打造出「高频消费品」呢？711 会尽可能的挖掘用户需求，对产品做出相应的调整：
第一，在品质把控上，需要进行反复打磨。
以关东煮的汤汁为例，711 会根据日本各地的不同口味偏好，选本地用户最熟悉的材料，保证口味的普适性、全国通用。
一个红豆糯米饭团，则需要厂家专门引进新设备来制作。
第二，在定价上，则需要保证产品性价比高。
自从 711 在 2013 年开始引进现磨咖啡之后，因为其 " 平价优质 " 的定位，吸引了大批专门为咖啡而进店消费的顾客。
对于这种高品质、低价格的高频消费产品，用户进店购买的动力非常足，很可能顺便买一些其他东西，无形中提高了客单价。
第三，可以通过联名、限时出售的等方式，增加用户的紧迫感和新鲜感。
近几年，随着社交网络的兴起，711 还会通过和其他知名品牌进行跨界合作，打造「高讨论度的爆款」来引流。
比如，711 和迪士尼、阿华田的联名款，都是网络上讨论度非常高的产品：
2）提升用户粘性：多样服务
除了卖货， 711 还有很多许许多多意想不到的功能。
比如，可以打印、交水电费、直连免费 wifi 、取钱 、订票，甚至各种培训班的费用都可以代收。
随着互联网时代逐渐到来，网购订单逐渐增多，为了方便不在家的用户及时签收快递，711 甚至增加了代收、发快递等业务。
可以说，在日本，711 给自己的定位已经不仅仅是商店，而是一个「一站式生活服务中心」，已经成为一种基础设施。
相比盈利，这些服务更多的作用是为便利店引流，增加用户的到店频率，增强用户粘性。
这种用服务来引流的效果有多好呢？
根据 2018 年的数据，80% 左右的消费者都是被这些 " 额外 " 的服务吸引进店的，单纯因为 " 想购买东西 " 而进店的顾客只有 20% 左右。
进店的次数越多，在店内停留的时间越长，客单价顺势提升也不是什么稀奇事：
比如，在排队等待取钱的时候，大多数人都会选择用浏览货架，或是翻阅报刊区的杂志来打发时间，很可能顺手就会买些杂志或者小零食。
3）占领用户心智：密集布局
一般来说，无论是大型商超还是小型便利店，店面在选址的时候，都是要避开竞品（包括同品牌的同类店面）的，以此来保证获得更大、更容易转化的流量。
但是，711 反而背道而驰，选择在人流密集的黄金地段内，进行小范围地密集布局。
为什么要这样选择呢？因为，作为便利店，最重要的一点就是「便利性」。
德勤对 711 的调查报告显示，约 90% 的用户的到店时长都在 10 分钟之内，超过半数的顾客到店时长甚至少于 5 分钟。
另外，65% 的用户到店，是在通勤或者工作间歇的时候。
对于便利店的主要用户来说，不仅需要「空间上的便利」，更需要「时间上的便利」：
空间上的便利，是指店内服务的便利，比如服务很全面；而时间上的便利，则是指在我想找一家便利店的时候，只需花很短的时间就能找到。
因此，711 选择在城市的黄金地段密集开店，搭配 24h 营业模式，满足用户随时随地的购物需求，在「便利性」这方面占领用户心智。
同时，当店铺集中在一定范围内时，由于店与店之间距离较短，也能提升物流和配送的效率，有效节约物流和人工成本。
4）提升坪效：小额配送、快速淘汰
传统零售业的进货方式，一般是从批发商处大量进货 " 囤着卖 "，以拿到最低价；货源不够时，再进行下一轮补货。
但是，这样一来，会造成销量差的货物积压，出于成本考虑，无法尽快筛选和迭代产品，选品的效率很低。
为此，711 掌门人铃木敏文提出了 " 小额配送 "，也就是每种商品先小额进货，如果发现滞销就立刻做下架处理。
这种策略，和现在互联网产品进行 " 小范围试错、快速迭代 " 的思路如出一辙。
靠着对每一种单品的滚动式更新迭代，711 做到了 " 店内没有滞销品 "，将便利店的坪效（商场经营指标，每坪的面积可以产出多少营业额）提升到最高。
02
为了「降本提效」，711 有多拼？
看完这些，你可能会有疑问：多样服务、物流配送样样都要钱，这样算下来，711 是怎么做到盈利的呢？
1）打造规模效益：议价能力更强
在第一家 711 大获成功后，其母公司就开放加盟，无数之前的夫妻店、经营不善的线下门店都申请加盟。
在选择加盟店是，711 优先选择为那些黄金位置的店面提供加盟资格。
这样一来，不仅能在短时间内整合大量分散的小店，还能产生数量最多的订单。将它们的订单集合起来，通过增加采购规模，可以降低商品的进货和配送成本。
这种操作，其实就是经济学上常说的「规模效益」：
生产规模增大时，各环节的费用都会有所下降，因此生产成本降低，经济效益提高。
2）轻资产运营：「产业路由器」模式
为了减少成本，实现 " 轻资产投入 "， 711 只自营利润比较高的环节，对于利润比较低的环节，比如产品供应、配送等，都采用外包的方式完成。
虽然这种方式能节省成本投入，但是，如何保证合作的工厂和物流中心的产品 / 服务质量，是个大问题。
711 选择凭借自己手里的订单数量，集合各个合作厂家，成立了 NDF（日本鲜食联合会）。
NDF 的厂家都是对 711 独家供货的，同时，厂家们是相互竞争关系，哪家生产的效率和质量高，或者研发出了受用户欢迎的产品，哪家就能获得更多的订单。
为了获得更多的订单和收益，厂家会自觉用以高标准进行产品的研发和生产。
这相当于用自己手里的订单量，倒逼供应商提高生产和研发标准，满足用户的需求。
除了 711 ，格力的甲供料模式、利丰集团的强控万家工厂、优衣库控上游供应商、海底捞控上游供应商和终端服务，其实都是这种「垂直整合上游产业链」的模式。
由于这种模式本质是 " 连接上下游 "，因此它又被称为「产业路由器」模式：
3）初代 CRM：优化商品结构，提高效率
在大数据还不发达的上世纪九十年代，711 就已经开始通过细分收银员的键盘，来收集用户的年龄和性别，做 CRM （客户关系管理 ）系统了：
男性：小男，中男、青男、壮男、老男；
女性：小女、中女、青女、壮女、老女；
购买方式：信用卡、现金、礼券 ……
通过收集并分析数据，711 的每个门店都有能力预测某产品是否畅销，并根据预测进行轻量备货；最后，再通过当天收银结算的结果，不断印证和调整该预测。
这套策略也能让门店坪效达到极致，保证门店的收入持续增长：
FY2019 日本区门店同店增速 1.3%；北美区同店增速 1.9%。
同时， 711 总部也可以根据数据，对某个用户群体进行针对性的产品研发。
比如，通过对用户年龄的分析，711 发现，用户群体的年龄正在逐年上升，可以说，未来老年人将成为 711 的重要客群。
在过往的数据记录里，老年人喜欢购买清淡、健康的食品。因此，711 针对性的开发了对热量和盐分都有严格把控的便当，同时提供相应的外送服务，大获成功。
03
711 的盈利，其实是靠「共享经济」
表面来看，711 做的还是传统零售业的生意。但实际上，711 的盈利逻辑其实和拼多多、滴滴、美团等互联网企业别无二致：
通过对 B 端进行赋能，让 B 端更好的连接用户来赚取利润。
为什么这么说呢？
因为，711 的盈利模式，并不是大多数人以为的那种「中间商赚货品差价」：
这种模式的坏处是，加盟商和总部的利益是冲突的，因此加盟商的粘性很低。
但 711 不同，它给每一个加盟商的货品，都是自己能争取到的最低价。
同时，711 会教加盟商怎么调整商品结构、分析数据、做运营 …… 这样一来，虽然店还是原先的店，但是经营效率大大增加了，盈利也上涨了。
之后，711 再从每个店的利润中抽佣金，作为自己的利润。
这样一来，711 的利益和加盟商是相同的，自然会帮助每一个加盟 711 的人赚到钱。
因此加盟商们会选择一直和 711 合作下去，粘性很强。
2019 年，711 的母公司的 8736 亿日元的总收入里，有 89% 都是加盟店贡献的佣金收入，而且还在不断增加中。
所以说，711 的本质是一家「培训咨询公司」，而不是「零售公司」，它出售的是自己成功的方法论。
因此，它的成本并不是商品成本，而是培训人员的人力成本，因此经营效率比一般的实体经济要高得多 —— 毕竟，1 个培训师就能覆盖多个店面，人效当然高。
04
结语
711 的逆势崛起，无疑是靠企业本身超强的用户思维、大量数据支撑、强大的物流和供应链能力。
但是，老本虽好，也不能一直吃。
近年来，711 曾经引以为傲的「创新性模式」，越来越成为商界共识，被反复复用、模仿，这让它在中国市场上频频受挫。
同时，随着近些年互联网的发展，线下实体经济受到了相当大的冲击，711 作为其中之一也不例外，只能 " 自断手脚 "，用缩减门店来节省成本。
创始人铃木敏文也这样说过：
网络零售的迅猛成长势头提醒我们，如果经营思路不尽快从 " 等待型经营 " 转变为 " 进攻型经营 "，势必会被时代所淘汰。
未来，711 又会提出哪些创新性策略，来进行 " 进攻型经营 " 呢？
这个问题的答案，还需要时间来解答。
来源：运营研究社
