一文看懂华为组织力的底层逻辑

创投圈
2022
04/01
21:08
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书名:《华为组织力:构建持续打胜仗的团队》

作者: 吴建国 景成芳 著

出版社:中信出版社

出版时间:2022 年 4 月

近年来,大家感受最深的,就是市场环境的高度不确定。先有中美博弈,再有俄乌战争,全球经济变化叵测、前景难料。而新冠疫情的持续反弹,又进一步增加了未知的变量。

环境的不确定性对企业界带来的最大影响,就是企业的平均寿命越来越短。20 世纪 70 年代,全球大企业的平均寿命大概是 55 年,进入 21 世纪之后,平均寿命已经下降到不足 30 年。中国民营企业平均寿命更是只有 2.5 年。面对巨变的环境,企业想要活下去注定越来越难。

经历了三次生死考验,华为现今已经走到了它的第 35 年——这已经相当不易,但任正非却说华为要活 600 年,在这样艰难的大环境下,600 年听上去仿佛是天方夜谭。

面对捉摸不透的外部变化,任正非给出的药方就是:方向大致正确,组织充满活力。

放眼望去,对于很多中国企业而言,做到前半句还略有胜算,但要想做好后半句,却难如登天。

于是乎," 向华为学习 " 一时间蔚然成风。从 IPD、LTC 到 BLM,从铁三角、战略预备队到获取分享制,管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样强大的组织力,以抵御外部环境变化带来的重重风险。

但是大家学来学去,几乎都是东施效颦,画虎成犬,只学到了些皮毛而已。毕竟,任正非本身就非同一般,而华为的成功,靠的也不是什么市面上流传已久的 " 葵花宝典 "。

那么,问题究竟出在哪里呢?看看中国男足就大致明白了。不断学习国际先进的足球理念,不断更换领导和教练,不断变化阵型和打法,不断加大资金和人力的投入,到头来还是竹篮打水一场空。

其实,关于 " 学不会 " 的问题,毛泽东早就给出了答案。伟人阅万卷书,马克思主义的精髓烂熟于胸,对中国文化的理解相当深厚,与此同时,他还能深入社会底层,对大众的疾苦感同身受,只有他明白,当时人民最渴望的是摆脱国破家亡、朝不保夕的生存困境。

于是,他将马克思主义的普遍真理和中国革命的具体实践结合在了一起,开拓了更加契合国情与民意的发展思路。

组织力建设的关键原理与之类似,那就是——既要掌握组织成长的基本规律,又要密切结合自身企业的生长环境与发展实际。

拿华为来说,它既做到了全面开放,虚心向 IBM 等西方企业学习,掌握商业组织能力建设的基本逻辑,又做到了深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。

无论向谁学、学什么、怎么学,都是奔着一个目的:更好地成为独一无二的自己。" 成为你自己 " 这件事没有人会比你更擅长。

从华为的组织力实践中,我们也总结出了锻造组织力的一套有效组合拳:

一、掌握组织力建设的基本原理

首先,就是要掌握组织力建设的基本原理,包括底层逻辑和基本要素

组织力,是一个组织为客户创造价值的方式。对内表现为各种资源及能力的聚合力,对外表现为适应环境的进化力。

用任正非的语言表述,组织力就是要淡化企业家的个人色彩,把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动企业的正确发展。

组织力越强,业务增长或转型的加速度就快,越能在变化环境中不断超越竞争对手。组织力包括 3 大关键要素:

组织运作

人才队伍

企业文化

其中,组织运作是组织力的核心内容;人才管理是组织力的关键支撑;企业文化是组织力发展的灵魂。

组织运作,就是一个组织的阵法和战法,包括了组织的功能架构、决策机制、协同机制和动力激发机制。

这就类似于一个足球队在比赛中采取的阵型和取胜方式。虽然中国女足水庆霞教练更喜欢进攻型的 "343" 阵型,但每场比赛究竟采取什么阵型,必须要根据比赛对手和现场情况来调整。

在亚洲杯决赛中,针对韩国女足速度快的优势和双方的实力对比,中国女足就采取了 "4231" 的攻守平衡阵型。

人才队伍,是一个组织的兵法,包括了干部领导力、岗位胜任力和人才梯队情况。

中国女足夺冠和水庆霞在识人用人方面的能力密不可分。她把女足每个姑娘的技术特点、个人性格以及伤病情况,都摸得非常透彻。尤其是在球员选拔时,把球员是否具备强烈的荣誉感和进取心作为基本要求。

在排兵程序上,也做到了客观公正,谁打主力要靠角色胜任力来说话。

企业文化,是一个组织的心法,体现了组织的精气神和内部的凝聚力。中国女足能够在亚洲杯上夺冠,与其说是因为技术战术层面上的改变,不如说是因为水指导带给了球队精神层面的蜕变。

在这届亚洲杯赛场上,她一举恢复了中国女足铿锵玫瑰的坚韧精神,在决赛上半场二球落后的逆境中,中国女足爆发出一定要拼、一定能赢的意志力。

就像水庆霞在夺冠后所说的:" 大家在落后时斗志都激发出来了,她们在困难情况下战胜了自我。" 比照华为,此情此景是何等相似。

二、组织力建设是一项系统工程

企业组织是一个复杂有机体,环境变化也不可预知。这就让组织力建设成为了一个世界性难题。任何急功近利或一招制胜的想法,都将导致组织的最终失败。

企业组织本身是一个复杂的生态系统。在这个社会化系统中,个体价值和整体价值往往很不一致,个人主张的差异和变化,以及个体与个体相互之间的矛盾和冲突,是组织系统中最不稳定的因素。

由此导致企业在组织力建设中需要兼顾方方面面:既有企业文化和领导力这些软性因素,也有组织架构和运作模式、人才能力和动力等硬性因素。让这些要素协调一致,是企业锻造组织力需要攻克的最大难题。

组织系统还具有涟漪效应、放大效应和滞后效应。涟漪效应是说组织建设的发动机是企业家,如果老大没有实现自身的认知改变并投入洪荒之力,组织建设必然沦为空谈;放大效应是指领导层的任何行为或言语,都会在群体互动中被不断扩散,其杀伤力或鼓舞力都会被放大;滞后效应是指企业今天做的事情,不会立竿见影,组织力从量变到质变,一般需要 3-5 年的时间。

此外,为适应外部环境的急剧变化,组织能力必须变革迭代,而组织变革的失败率非常高,大概只有不到 20% 的企业能够取得变革成功

在长期的管理咨询实践中,我们见证了很多企业打造组织力的艰难困苦,甚至是夭折经历。每每此时,我们心里就在想:倘若他们在出发之前,就能学到华为等卓越企业锻造组织力的底层逻辑和系统方法,是否就可以少走些弯路,增加成功的概率呢?

我们相信,答案是肯定的。

三、学习华为组织力锻造的精髓

20 多年研究下来,华为在组织力锻造方面,有以下几个方面最值得学习借鉴:

1、以客户为中心,是华为生存和发展的第一性原理。

什么是以客户为中心的组织呢?简单地说,就是以理解并满足客户需求为目标的组织。所有部门都有各自不同的定位和目标,但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理。也就是把过去 " 段到段 " 的接力棒模式,改为 " 端到端 " 的融合连接模式。唯有坚守组织的这条基本宗旨,才不会在各种诱惑面前误入歧途。

2、华为致力于通过组织规则摆脱对任何个人的依赖,让组织具有长久的生命力。

早在 1998 年,任正非就认识到,一家企业若想基业长青,必须依靠一套可以自我进化的组织机制而不是依靠老大或几个能人的智慧。否则,一定会因人而生,也因人而死。从那时候开始,华为启动了长达十余年的组织变革,打造出了组织能力的 1.0 版本。

2008 年之后,再逐步进化这套系统,形成了今天你所看到的强大组织力。华为不仅具有以客户为中心的价值理念,还把这套理念植入公司组织机制的方方面面,实现了最终的道术合一。

3、华为持续开展组织变革、且把组织变革的核心放在 " 改变人 "。

华为的组织变革之所以成功,关键是始终坚持人是第一因素,致力于人的认知改变和能力提升。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围,并将组织变革作为一把手工程。

华为为此建立了一套变革管理框架,系统解决了变革中与 " 人 " 相关的棘手问题,让大部分人从变革的迷茫者或者反对者,变成了变革的支持者和推动者,大幅提升了变革成功的概率。

4、华为通过三大手段持续对抗 " 熵增 ",实现组织的不断进化。

一是开放、开放、再开放——要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织;二是远离平衡——不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到物联网、智能网,不断谋求为人类的发展做出更大贡献;三是内生活力,持续地做负熵运动,让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢。

实践已经证明,向成功的实践者学习,可以少走弯路、少踩大坑,但前提是不能 " 复制粘贴 " 式的抄作业。组织力锻造,是企业的一项战略工程,只能靠企业领导人带领团队去寻找属于自己的解决方案。这也注定是一场艰难曲折、永无止境的成长历程。

来源:媒体

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