初创公司有好的创意，产品和商业模式，得到投资人支持，这是一个美丽的故事。但是，一些初创公司遇到供应链和内外资源平衡的问题，因为你小，不确定性大，供应商不愿意配合。 虽然有不少针对小客户和小订单的采购和制造服务，但是用户还是有抱怨，不太满意。
 
我爱方案网分享一个另类外包供应商管理的案例，它的做法在现有的供应链管理实践中还没有，但是访问中我们体会这是一种有效的办法。让供应商参与产品利润分配，把供应商当成真正的合作伙伴，深圳亿觅科技有限公司供应链主管吕晨晨在与我爱方案网交谈中吐槽真谛。
 
在今年4月创客展上我爱方案网接触了亿觅科技，大家成为朋友，他们就经常活跃在我爱方案网社区。 亿觅发速度很快，因为该公司构架很轻，可以快跑。也有一套低重心运动的技巧，快跑不翻车。
 
我们先来复习供应链管理和外包管理的基本理论。供应链管理的基本思想是自己把控核心竞争力相关的技术和工艺，其它的都可以外包。在外包管理中大家熟悉的流程是让供应商在产品开发早期参与产品设计，通过准时生产制来减低物料成本。在销售体系上是通过市场预测来管理为订单生产，而不是生产出产品放在仓库里再卖，减少成品库存分享。
 
由此看，供应商参与利润分配并不出自供应链理论，这就更让我们怀着好奇心，与吕辰辰展开讨论。他从亿觅的一个核心产品系列“小恶魔”移动电源说起。去年，小米移动电源以69元的超低价格杀入市场，致使许多移动电源生产商陷入无底深渊。而小恶魔却以130元的“高价”进入移动电源市场，通过用户体验摆脱价格竞争困境。这实在难以理解，小恶魔为什么敢这么做？
 
小恶魔敢以130元价位挺进市场，有两个主要原因。第一，质量高，小恶魔不良品率是千分数，而其它主流厂商的不良品率在3%左右，这足以证明小恶魔的质量远高于市场上的主流移动电源。第二，小恶魔不只是简单的移动电源，而是赋予了它“萌”、“可爱”、“青春时尚”的生命特征。这是因为小恶魔目标人群锁定在都市时尚青年，其中大多是90后，他们大多初入职场，有一定的购买力，对产品功能需求一般，但更注重产品体验。所以在小恶魔外观设计和体验上，让这部分人在使用小恶魔的同时，融入这一特定场景，感受到小恶魔带来的别样体验，形成共鸣。
 
我们继续来发现。小恶魔移动电源从产品定义、方案寻求、生产制造到成品销售，亿觅是如何做到的？
 
利润分享，让方案商、生产商都加入到小恶魔的营销中来，吕晨晨道出真言。
 
作为一个初创型公司，它不可能把控产品的每一个步骤。通过市场调研，可以定义小恶魔的产品功能、规格参数，然后去寻找合适的方案商。由他们提供详细的设计方案，经过审查后，进行小批量生产和试卖，再通过市场反馈情况决定是否加大产出。传统模式中，方案商提交完方案，产品后续出现的任何情况，都与他们无关。如今，亿觅采取利润分享的方式，即把小恶魔销量和方案商的利益挂钩，这样，他们就会关心小恶魔的销量情况，关系不良率，在不自觉情况下，他们也能为小恶魔作宣传。
 
方案商扯掉身上的“遮羞布”，不再是亿觅的成本和货期的对立方，成为团队内成员。我们了解到亿觅有一款耳机产品准备上市，方案商和生产商是富士康。仔细了解，富士康的合作门槛也不高，一个方案设计和生产起点为5K单元数量。其实富士康因该更重视发展潜力和商业模式。
 
亿觅小恶魔系列移动电源的月MOQ能够突破50k，一定程度上还借鉴了小米的商业模式：精准的产品定位——产品差异化——强烈的用户参与感——饥饿营销（预售）。他们用互联网思维即O2O模式，产品保持差异化，并使中间成本趋于零，用户以合适的价格在线上购入后，还可享受线下的各种服务。
 
经过细分化市场，小恶魔定位在这群爱酷玩、追求时尚、个性又有购买力的90后，提升产品调性并保持个性，把这部分人发展为核心粉丝（用户），再通过线上线下的活动扩大产品知名度，吸引更多关注，并转化为销售额。后期利用核心产品小恶魔移动电源开发衍生品：小恶魔耳机、Solo On音箱等，形成一个以小恶魔移动电源为中心的亿觅生态圈。“目前，小恶魔在京东、淘宝、天猫均有官方旗舰店，还有许多分销商。在印度、新加坡等海外也有一定市场。”吕晨晨介绍。
 
初创公司要建立合作伙伴关系，不仅在构架上要导入成功的模式，而且在关系发展上要更大胆，结合深层的利益。真正成为一家人，质量、成本和交货期就在良性对话中解决。