33 年前，解放军退役团级干部、43 岁的任正非在深圳南油新村居民楼里创办的一间小公司，名为华为，如今它已是世界第一的通信设备制造商，世界第三大智能手机生产厂商。即便遭遇了美国政府的打压，华为 2019 年的营收仍高达 8500 亿元，同比增长 18%。
取得如此巨大成就，任正非居功至伟。他是华为的头狼和精神教父。33 年来，华为所处的市场环境、企业发展阶段一直在变，唯独华为管理实践背后的 " 真理 " ——任正非的管理哲学和价值观，自 2001 年之后，就基本上没有变过。
任正非的生存哲学，源自中国传统文化、中国共产党领导下的军队文化和西方现代管理学的杂糅。任正非把自己的人生经历和学习感悟融会贯通，整理成围绕价值创造而展开的哲学，将其应用到华为公司的治理上，所向披靡。
尽管任正非本人至今没有著书立说，但我们从上百万字的任正非历年讲话、文章、会议纪要中，可以清晰地看到 " 任正非的生存哲学 " 的脉络。它主要包括七个相互关联的部分：
其中，以客户为中心是价值创造的起点，以奋斗者为本是价值创造的主体，长期艰苦奋斗是价值创造的驱动力，惶者生存、自我批判、一杯咖啡吸收宇宙能量、灰度哲学，则是为了消除组织惰怠、避免价值创造过程中的封闭、形式主义和钻牛角尖等阻力因素。
一、惶者生存
徨者生存根植于华为的文化体系，缘起于任正非的人生经历。
1983 年，国家撤销了基建工程兵，团级干部任正非转业到当时深圳最好的企业之一的南油集团，一路做到了南油集团下属某电子公司任副总经理。因为轻信他人，导致公司 200 多万元的货款收不回来。之后，任正非便开始了自己的中年危机：被南油集团除名，妻子同他离婚，多次找工作未果，被迫自己雇佣自己，与五位朋友凑了 2.1 万元创建了华为。
他一度与父母、侄子挤在十几平米的小房子里，为了省钱，父母经常在菜市场快关门的时候才去买菜，因为那时候便宜。用任正非的话说，当时真是人生路窄，前路茫茫。
这次命运的捉弄，让任正非产生了深刻的生存焦虑和对失败的警惕，这点在他之后决策和思考中体现得淋漓尽致。创办华为之后，任正非一再强调活下去才是硬道理。
在 " 惶者生存 " 这种危机意识的驱动下，任正非做出了很多未雨绸缪的安排，其中一些堪称 " 远见卓识 "。像去年被无数国人交口称赞 " 备胎计划 "，就是他在 2004 年做出的决定。
当时，华为的手机业务刚启动半年，任正非发现芯片技术都掌握在西方公司手里，这让他很不安。他找到一直专注芯片研究的何庭波：" 给你 2 万人，每年 4 亿美金的研发经费，一定要站起来！" 当时，华为总共才有 3 万人，研发经费不到 10 亿美金。
2019 年，由于美国政府的制裁，已是海思总裁的何庭波曝出华为的 " 备胎计划 "，我们才知道，为了防范这一天的到来，华为竟然提前那么年进行了布局。
惶者生存是华为的企业文化，但一个公司的员工如果每天都惶惶不可终日的话，肯定也做不好工作。华为是如何做到让员工既有危机意识，又不至于每天心情沉重地在上班呢？在专栏《任正非的生存哲学》第一篇与第二篇文章里，任正非有更详细和落地的论述。
二、以客户为中心
2019 年 5 月 21 日上午，任正非在深圳华为总部接受记者群访时说，华为全部的哲学就是以客户为中心，为客户创造价值。可见，在任正非的管理哲学中，" 以客户为中心 " 占据多么重要的位置。
华为最早明确以客户为中心的价值观，应该是在 1997 年。从那一年起，在华为的价值链中，客户利益开始高于其他一切群体的利益。这一点，从任正非本人的言行中体现的特别明显。
有一次，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬 · 罗奇带领一个机构投资团队到华为进行投资考察，任正非只是安排负责研发的常务副总裁费敏代表自己进行接待。事后，罗奇有些失望：" 他拒绝的可是一个 3000 亿美元的团队。"
对此，任正非回应道：" 罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，再小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系啊？我是卖设备的，就要找到买设备的人。"
当然，华为的成功，并不是因为任正非做到了 " 以客户为中心 "，而是每个华为人都做到了。
开拓非洲市场的时候，华为员工经常遇到这种情况：西方大公司的通信设备出故障了，客户却致电华为的技术人员，要求帮忙维修。之所以如此，是因为之前客户给设备原厂家打电话时，对方要么不来，要么就要等很久。而华为的技术人员，随叫随到，即便不是自己的设备也愿意免费帮忙维修。如果任正非没有在华为推行 " 以客户为中心 " 的价值观，很难想象华为的员工会主动去做帮友商擦屁股的活。
其实，客户至上、顾客就是上帝、以客户中心，这样的表达应该每个企业家都说过。它的难点不在于认知，而在于落地。任正非是如何让 19 万员工力出一孔、基于同样的价值观和行为准则服务客户的呢？在专栏的第三篇文章里，任正非有更系统和更精彩的论述。
三、以奋斗者为本
" 以客户为中心，以奋斗者为本 "，是华为的根基。在任正非的价值世界里，奋斗者一直都占有很重要的地位：没有客户，企业没法生存；没有员工，没有勤勤恳恳的奋斗者，企业同样没法生存。因此，在工资和福利待遇方面，华为一向是慷慨大方的。只要你为华为做出了贡献，就不用担心回报。
根据华为公布的有关数据显示，2018 年，华为员工的人均年收入达到 57.9 万元，月均 4.8 万元，这样的薪资水平在业内非常具有竞争力，能够保证华为雇佣到人才市场上一流员工。
以奋斗者为本的核心价值观，缘起于任正非 " 不让雷锋吃亏 " 的理念。在创业之初，任正非就把 " 不让雷锋吃亏 " 的理念，应用到人力资源管理中去了。
在华为早期，那些被通知面试的应聘者，不管是否被录用，华为都会为其报销往返路费；而被录用的员工，到岗之后都能提前领取一个月的工资作为安家费。如果没有 " 以奋斗者为本 " 的价值观，早期还不富裕的华为不可能这么做。
其实，有许多中国的创业者和企业家，愿意给员工高福利，问题就出在整个公司无法实现高绩效。当企业都赚不了多少钱的时候，员工的高福利是无法实现的。而华为，在创业早期，就实现了员工高绩效和高福利的统一。任正非是怎么做到这一点的呢？在专栏的第一篇和第二篇文章里，有任正非系统的人才管理哲学，相信能够帮助你解答这个问题。
四、长期艰苦奋斗
1974 年，任正非为参与建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍，成为承担这项工程建设任务的基建工程兵，1983 年随国家整建制撤销基建工程兵而复员转业。军队文化塑造并影响了任正非的三观，而华为艰苦奋斗的价值观，也应是源于此。
在任正非的认知之中，艰苦奋斗是理所当然，想改变命运，就得艰苦奋斗。不然，凭啥呢？
创业初期，在没有资源、没有条件的前提下，华为研发人员用 " 一不怕苦，二不怕死 " 的战斗精神，在深圳宝安县蚝业村工业大厦 3 楼没日没夜地干，华为引以为傲的 " 垫子文化 " 也由此诞生。
任正非提倡艰苦奋斗，并不是只让员工艰苦奋斗，创业早期，在艰苦奋斗方面，他表现的更疯狂：从 44 岁到 68 岁，任正非几乎 24 小时开着手机，每年有 1/3 以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地。这也导致他的心理和生理都出现了疾病。据华为公司的顾问田涛和吴春波（2015）说，任正非在 1999 — 2006 年患了 " 高血压、糖尿病和抑郁，并做了两次肿瘤手术 "。
我们知道，艰苦奋斗是反本能的。物质激励可以短期影响人的行为，但要想让员工长期艰苦奋斗，则需要物质、价值、意义、文化、氛围等多重因素的塑造和影响。华为是如何做到让许多员工长期艰苦奋斗的呢？在专栏的第一、第二、第四、第五篇，任正非都有非常精彩的论述。
五、坚持自我批判
根据当代最具影响力的管理学家之一伊查克 · 爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论，企业有种难以逃脱的宿命，都会经历孕育期、兴盛期和死亡期等 10 个阶段。伊查克 · 爱迪斯将企业的发展曲线勾勒成一条像山峰轮廓的生命周期曲线，能满足这条曲线的企业，生命可以延续几十年甚至上百年，但大多数企业不过几年就消失了。
为了避免企业衰亡，任正非的解决方案是让华为在自我批判中前行。
任正非熟读历史。据华为公司顾问田涛和吴春波（2015）说：" 任正非在 30 多年前获得过学习毛泽东著作的‘标兵’称号，在毛泽东的思想典籍中，任正非无疑获得了一些重要启示。" 华为自我批判的核心价值观，正如毛泽东所倡导的 " 批评与自我批评 "。
人天性懒惰、贪婪，组织也会有惰怠和疲劳的问题。要想保持活力，就需要进行自我批判。同时，华为今天是全球电信制造领域的领导者，这种成功容易让组织变得盲目骄傲和固步自封，更需要通过自我批判保持清醒。
我们知道，自我批判也是反本能的。如果处理不好，对于组织建设而言也是很危险的。如果批判轻了，起不到应有的作用；如果批判重了，可能会造成组织分裂以及员工对公司的离心离德。华为是如何把握好自我批判的节奏和程度的呢？在专栏第一、第二、第五、第六、第七篇，任正非都有相关的论述。
六、一杯咖啡吸收宇宙能量
一杯咖啡吸收宇宙能量，是华为开放和学习的企业文化的另一种表达方式。
任正非本人就是一个开放和学习的人，他一方面阅读广泛、思考深邃，同时，他经常主动去和世界各地的精英交流。据华为前人力资源副总裁吴建国说，有段时间，任正非每周都要找一位世界 500 强公司的高管进行深入交谈。
1997 年，任正非带着几个华为高管去拜访美国 IBM、惠普、贝尔实验室时，意识到了华为的落后。一杯咖啡吸收宇宙能量的文化，也是从那时起，被任正非大力推广的。
为了推动华为的干部、员工多与外界连接。华为设计出每周几次见客户的制度。不只针对市场人员，研发、财务等其他系统也有这个制度。在任正非看来，华为之所以有进步，就是客户教的。只有坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，才能了解客户的好多想法。
其实，每家公司的管理者，从心理上都希望自己的员工能多走出去倾听客户的需求，了解客户的想法。但现实情况是，员工往往没有时间做这件事。而华为，却从制度上和实践上解决了这个问题。华为是如何做到的呢？在专栏第二、第三、第四、第六、第七篇，任正非有更多精彩论述。
七、灰度哲学
灰度哲学是任正非接近原创的管理哲学，他曾说，" 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。"
任正非军人出身，管理非常严格。但在任正非看来，严格不代表没有感情，不能妥协。他一直提倡的就是开放、妥协、宽容的灰度哲学，反对的是不懂变通、撞了南墙还不回头的一根筋。
任正非的 " 灰度哲学 " 强调是，管理者需要能够结合是非黑白，权衡利弊，而不是极端地决策。《华为公司基本法》中常有 "…… 既要 …… 又要 ……" 的表述，任正非讲话中也常有类似表达。这些言论表面对立，但内核统一，都是为了更好地完成公司目标。
任正非这套灰度哲学，主要用在管人上。他认为，对人的管理要讲究灰度，对事的管理要讲究流程和制度。
灰度哲学，就是中庸之道，它的难点就在 " 度 " 的把握。任正非的 " 既要 …… 又要 ……" 的灰度哲学是如何在实践中的落地的呢？在专栏的全部七篇文章中，你都能感受到任正非对灰度哲学和中庸之道的应用。
其实，任正非的真正厉害之处，并不只是洞察本质，提炼哲学，而是能把自己的管理哲学应用到人才管理、客户服务、战略与创新、组织建设、管理变革、财务管理等具体的管理实践中，知行合一。我们的专栏，也是按照这样的结构，把散落各处、实则有数百万字沉淀的任正非生存哲学，进行了高度提纯，并归纳、整理与分类。
来源：虎嗅
