" 万达：好莱坞里的大怪兽 " 一文记述了微软中国总裁、新闻集团中国区总裁、万达原国际事业部 CEO 高群耀与王健林共事的岁月。
该文显示，万达倔强、严酷、僵硬、棱角分明的气质，以及与生俱来的 " 王健林式 " 性格，也一定程度上掩藏着其折戟的宿命。
文丨徐昙 编辑丨杜海
来源丨《创变——高群耀与时代巨人共舞的 40 年》
2017 年 10 月 13 日，星期五 +13，是西方迷信中双重的 " 倒霉日 "。
那个早晨， 高群耀坐了十几个小时的飞机从美国风尘仆仆赶回北京，从机场直接就去了公司面见王健林，风头正劲的万达国际化的步伐在那一天戛然而止，突兀中带着无奈和遗憾 ......
万达生存指南
2015 年六一儿童节，高群耀正式入职万达。第一天，他就深刻体味到了新闻集团那位同事预言的合理性，一切都是和在新闻集团、微软等外企不一样的体验。
这一天，万达人力资源中心总经理张春远带高群耀首先认识了一下食堂。万达在北京延庆有一块 6000 多亩的农场，北京公司一日三餐全部是自留地的绿色食品 " 特供 "。
食堂有好几个，分别对应不同的级别，持普通员工卡去总经理餐厅那是行不通的。王健林和高群耀等总裁以上级别高管的餐厅在四层的一个雅间，有人煲汤弄菜专门服侍。
那一天用膳，王健林和丁本锡都不在，他们的椅子不能随便坐， 这是规矩。
万达的规矩还有很多。
张春远特意把高群耀领到会议室，说专门给他做了一个 PPT ——万达生存指南，攻略，全是细节 :
对王健林要称董事长，副总裁以上级别的都称某某总裁，别称兄道弟的；
" 领导未进，己先进；领导未出，己先出。" 这是电梯不合规做派；
有幸与董事长同乘电梯，不能背对着他，一定要面朝他；
在电梯处遇到董事长，或者比你头衔高的领导，要屈身跑过去先按电梯，董事长是不能按电梯的 ……
高群耀心里暗暗算了一下，那当然不能按电梯，成本太高了。
他曾经算过比尔 • 盖茨的 " 弯腰指数 " ——地上多大一张钞票值得比尔 • 盖茨弯腰捡起来。以微软 7000 多亿的市值计算，这个成本约 65 万美元，64 万都不值得捡。
张春远足足花了一个多小时讲完了 PPT，高群耀庆幸仔细看了，没有这个指南，连开会什么叫迟到都不知道。
一场 8 点 30 分的例会，8 点 31 分到不是通常意义上的迟到，比老板晚就叫迟到。
每个召集会议的老板到场习惯还不同，有提前 5 分钟的，有提前 10 分钟的。为了不出错，开会最好提前 15 分钟到确保万无一失。最悲惨的事就是你自认为准时到场，但是老板比你早到了。
每月的第一个星期一，丁本锡会召集公司核心层一起开总裁办公会。
一个公司怎么管理，从开会能看出来；一个公司怎么运营，从如何做预算能看出来，如果预算不认真，这个公司运营也不会太认真。
这一场会，把高群耀惊得目瞪口呆。
在微软的时候高群耀不大敢轻易开会，因为时间就是金钱，开会是有成本的，所以每一次开会很介意能否解决问题。
一般来说，公司的会通常要解决三个问题：信息交流，有事商量，要做决策。
万达的会相对简单，却是标志着这个公司半军事化运营的最好的一个例证。
当天二十几位总裁级别的高管都提前 15 分钟、西装革履、整齐有序地在座位上候场。丁本锡召集的会没人敢迟到，平时丁本锡要召见谁，据说对方还要哆嗦一阵子。丁本锡熟稔业务，性格严厉，做事雷厉风行，没有丁本锡的执行力或许就没有万达今天这种运营模式。
会场的座次是精心安排的，不同的官阶座位不同，谁比谁早进公司一天都会反映在座次上。天长日久，这也像一种刻意的鞭策，如果在公司的进阶是一种个人追求，这就是一种心理上的暗示和激励。
高群耀的桌子上放了一块名牌，仅有这块牌子昭示着 " 你来万达了 "。即便这个会场在座的都是万达的核心层，在某一块业务上要发挥举足轻重的作用，但也没有 " 来来来，新来一位总裁，大家认识认识 " 这一项议程。
时间久了，高群耀发现，哪怕是高管，" 来不欢迎走不送，来来往往没啥动静 " 是万达的传统。以至于有位集团高级副总裁走了半年后，仍然还有客户来拜访他。
想到当年微软市场部总监李浩离职，高群耀专程驱车跑到李浩天津的家里，还见了他的太太和孩子。虽说辞职的理由就像情人分手的理由，冠冕堂皇的话都不是真正的原因，李浩那一晚却是敞开心扉。
当李浩去意已决，高群耀专门在三亚给他举行了一场和市场部全体员工的告别会，烛光晚餐、离别的惆怅，李浩泪洒现场。这样的事情在万达并不曾发生。
过了一会儿，丁本锡准点到场，他罩在深色的西服里，不苟言笑， 比掌握着集团巨大权力和财富的王健林更加深沉和严肃，高群耀感觉到会场的气氛有点微妙的紧张。丁本锡没有 " 你们好 "，没有寒暄，没有序，会议马上就进入主题了。
这场会和高群耀在外企开会的风格完全不同，外企的会议开始是畅所欲言，甚至争执过激的员工还会脸红脖子粗地吵起来，最终由高群耀拍板。
万达的总裁会，没有集思广益，没有头脑风暴，没有广泛征求意见，在一个 "yes sir" 半军事化风格的会上，这些环节统统不存在。
很清楚，每一位高管都被提前告知了发言的顺序，以及规定的内容。通常都是说预算，例如一个 100 亿的年度项目，以 200 多个工作日计算，平均每天就是约 5000 万的 KPI，如果当月任务完成的进度和预算没有出入，那就无须多说。如果没有达标，就会遭遇一连串难以招架的追问，那情景非常难堪。
" 你需要什么支持 ? 你需要我给你什么支持 ? 需要如何立项 ......"
丁本锡面无表情地发问。坐在旁边的高群耀乃至每一位事业部总裁感受着汇报人的煎熬，那如同放在火炭上炙烤一样。
这哪里是开会，这简直像过堂。
会场后面还有两位记录员，每一位总裁的 " 呈堂证供 " 都记录在案。这些 " 拷问 " 现场无法给出答案，会后要和董事长或者丁本锡 " 单练 "，没人愿意独自面对王健林和丁本锡，通常都会做出保证，下一次总裁会上问题通常会解决。
丁本锡的总结发言与预定时间的出入大致不会超过 5 分钟，一场 1 小时 15 分钟的总裁会，基本都会准点开始，准点结束。
这一场 " 过堂 " 让高群耀颇感震撼。这和他印象中固化的民企模式太不一样了，第一天进场仿佛遇上 " 下马威 "，他开始重新审视这个新东家。
最高上限的礼遇
高群耀见识到了王健林和万达给核心高管的压力，但是万达也给了核心层足够的优待，严格说是特权。
万达有 10 多万名员工，20 多位副总裁以上级别的高管，其下有 60 多位总裁助理，总裁助理之下是 800 多位总经理。
这就像阶层。
王健林是万达王国的最高领导人，他的活动范围基本就在 25 层的办公室或者会议室，以及万达索菲特酒店的会客厅，在别的楼层很难看到他。
一位新来万达不久的员工第一次有幸看到王健林，却是被他的安保人员请出了电梯。即便万达规定在电梯里遇到董事长务必要面对他，事实上他几乎连给王健林一个背影的机会都很少。
万达总部给这位新员工的印象就像一个森严的军事堡垒，一部精密高效运转的机器，总部高度集权，底层个人作用弱化，因此越底层越有被零件化的感觉。他首要的能力是执行而不是创新，甚至着装的严格性一定意义上也体现了这种协同。
公司规定每年五一之前穿西装可以不打领带，五一之后可以不穿西装穿衬衫，十一以后，就要穿西装、打领带。着装规定非常严格统一。每年累计迟到若干次取消年终奖，迟到更多次公司有权与其解除劳动合同。万达的年终奖相当于一个季度或更高的工资，这样的惩罚可以说非常严厉了。
位于金字塔塔尖的总裁们 ( 包括事业部总裁、副总裁 ) 享受到了最高礼遇。出差几乎是最高上限的待遇：住最好的酒店，飞机坐头等舱，落地必有人接送，哪怕到了非洲。
高群耀回到洛杉矶，公司每天还派一辆车在他周围随时待命，这个城市他生活了 10 多年，无比熟悉。" 不用这么做，我，到家了！" 但这还真需要花费一番口舌，就像他劝阻机场送他出行的员工一样，对方仍然兢兢业业拿着一个装着海外移动 Wi-Fi 的包包在检票口等他，没人敢忘掉自己的职责。
平时，只有总裁级别的胸卡可以刷开总部连接万达索菲特酒店的那扇便门。而且在万达酒店里的消费无须付账，签了单就可以走人。出差和平时运营的费用，副总裁和总裁不用审批。
出于习惯，初来乍到的高群耀请合作伙伴吃饭时都会列一个详细的费用清单交给公司，却一再被告知：不需要。
总裁办公会上的每一个人都很贵，压力固然存在，但王健林也做到了在待遇上让总裁们无牢骚可发。
总裁们的压力来自于严格的预算和节点规划。万达的预算做得非常精细、清晰。从每年的 10 月份就开始制订计划，12 月 5 日之前由王健林正式签发。11 月份，各个系统的总经理就知道了自己来年需要干多少事，该挣多少钱，该花多少钱。
万达每年在全国各地有 50 个万达广场开业，假定 7 月 1 号开业，绝不会拖到 7 月 2 号。商业地产项目，有无穷多的理由和突发事件没法让项目按时开业，但是万达绝不允许延迟。
万达有个法宝——计划模块软件。王健林对这个发明想必非常得意，还把这一点写进了《万达哲学》一书：" 一个万达广场建设周期是两年左右的话，从开工到开业的全部周期会分成 400 个计划节点。所有计划节点编入信息系统，如果工作按计划节点正常进行，系统亮绿灯。某项工作没有按节点完成，系统就开始亮黄灯，黄灯持续一周工作进程还没有跟上，黄灯就会变成红灯，相关负责人就要受处罚了。一年出现多次延误，有人就要被换掉了。"
每月的月度经营会，基本就成了 KPI 完成比例的说明会，内部戏称 " 月经会 "。
这是一个黑色幽默，背后是每个人都要努力地 " 跳高 "，当然也取决于 " 尺子 " 有多高！
力所不逮，没法越过 " 尺子 " 的结果是被系统淘汰。
换血、输血和铁血
万达有一个强大的人力资源体系永远在为换血和输血做准备。
人力资源在万达这种高淘汰率的效率型公司十分重要。但王健林的 " 左手 " ——人力资源部更像人事行政部门，缺少 " 资源 " 的概念。人力资源强调求才、育才、用才和留才，人事行政部门的概念仅仅是 hire ( 聘人 ) 、fire ( 开人 ) 和发饷。
这也反映出万达的建设重心在体制上，铁打的运营体制，认体制不认人。
高群耀体味到万达的流动率之大是在一年后的一次会上，他自谦道：" 我刚来万达一年，作为一个新人 ......。"
万达文化产业集团总裁张霖笑了，打断他：" 在我们这儿，一年已经是老人了！"
万达是真正意义上铁打的营盘流水的兵。万达人力资源部做得最多的工作就是开人、聘人。万达有 10 多万名员工，每天的人员流动以百计，甚至千计。
高群耀惊叹万达的人力资源在 hire 和 fire 之间如此娴熟的切换，这在外企是不可能实现的。在外企，hire 一个人要几经考察和斟酌；想 fire 一个人也是小心翼翼、颇费周折。
高群耀入职微软、新闻集团，厚厚的合同请律师看了好久，逐条审议。当拿到万达的合同时呆住了，单薄到一张纸还没写满，补充协议是一个标准的常规合同，中国式的一个字都不用改的那种模板。
可以看出，万达在尽可能让各种事情简单化，简单化的前提是公式化、程序化，不要特例。一些应聘过万达的人感觉人力资源很大程度上在和应聘者谈薪酬，似乎钱是一个最大的诱饵。因为能用钱解决的问题都相对简单，万达的薪水制定也超出行业平均水准，基本上是 12 个月的月薪 +4 个月的奖金，这 4 个月的奖金要和 KPI 挂钩。
网上曾经流出万达高管的薪酬表，显示万达高管的薪酬比行业平均水准高出一大截甚至翻倍。但万达的做派是高薪挖人，短时间见效，不行就换。万达的薪酬虽高，但并不好赚。
万达是在用管理销售的方式来管理人力资源。经营部门如此，高群耀不觉得意外，人力资源并非经营部门，这么做高群耀还没有见过。万达要求所有部门考核指标量化。
这样考核的结果，就是万达要招聘一个人通常动静很大，大跃进似的，撬动很多的猎头公司遍地撒网，恨不能全世界的人都知道。另一方面，如果遇到对的人，人力资源也会疯狂地展开 " 追求 "。
董事长身上无小事
在高群耀的概念里，管理是一门学问，也是一门艺术，没有对错， 只有适合不适合。
高群耀总结出一套 " 管理梯度模式 "。不同的管理模式有几个典型：
监狱式管理，靠的是强制；
军队式管理，靠的是纪律；
黑帮式管 理，靠暴力或者说恐惧，不服胳膊可能就被切掉了；
企业管理靠的是契约，尤其是外企，而民企通常还会用情谊、义气。
管理没有好坏，更多的是一种选择，在此梯度图上，越往上管理效率越高。但管理成本也越高。监狱式管理，人最守规矩，但成本也是最高的。
微软和新闻集团在某种程度上，是一种球队型的管理模式，讲协同，强调每个人的能力。万达是军事化的管理模式，万达的方式注定了它是一种效率型的管理，不是活力型的管理。
军事化管理方式，在房地 产这种大规模标准化生产行业来说效率很高。万达广场毕竟不是一个小生意，每个商业综合体接近 15 万平方米，一年开业 50 个，几乎一个礼拜一个。成功没有偶然。
有位企业家说过，" 有些时候决策是错的，执行力好也成 "，这句话用在万达身上比较合适。它有一位高度集权、决策果断的老板，一个军事化的执行力文化，是一个效率型管理模式的公司。
万达效率型管理如果决策正确、高效执行，就会势不可挡。但另一方面，战术上的高效要取决于战略上的稳健。或许对中国很多企业来说，如果董事长的一个决策在三个月后又变卦了，这种战略上的变动对效率的消减是显而易见的。最大的风险是董事长一个人的决策失误可能会扩大到整个企业的失误。
万达的会多，签字也多，某种程度上体现了对王健林的倚重。一位新来万达的员工最大的感受是几乎三分之一的时间在开会，在庞大的万达要通过开会来传达精神、发动动员、制定目标等等。这些会用在大事上，却也用在很小的事情上。
另外很多时间是在找领导签字。高层开会，会议室外有一堆人等着签字是见怪不怪的现象。有的员工甚至需要专门打车跑一趟机场，为的是能在主管领导上飞机之前及时签上字，流程不被耽误。
签字有两套程序，一套程序是电子 OA 系统，一些小项目基本上电子签批。但是如果需要王健林签字的，那就必须要纸质呈送，内部叫会签单，也戏称为 " 圣旨 "。一份重要的会签单上如果最终没有王健林的签字，这个事情是不能挪动分毫的。
王健林的存在感和穿透力如此之强，以至于他的一点情绪波动都能影响到高层，尤其会引发 " 老万达 " 的连锁反应。
有一次，国际事业部的一位员工拿着一份英文的文件去找王健林签字，王健林扫了一眼，看不懂，下意识地嘟囔了一句：" 什么东西也找我签！"
当这位员工拿着王健林的签字转身离开后，在极短的时间内，王健林的这句话就通过不明所以的渠道传到了财务管理中心的集团副总裁级别的负责人处。这是一个 " 服役 " 将近 20 年的 " 老万达 "，当他听到这件事时，抄起电话就打到法务部，质问这些文件他们看过没有，为什么直接就找董事长签字 ?
整个法务大厅，有近 30 个内部律师正在干活。当法务中心其中的一位负责人接到财务管理中心负责人的电话后，整个法务中心紧张地看到这位负责人情绪激动地对着大家说，董事长不高兴了，国际事业部要怎么样，他们懂不懂事 ......
最后，这件事大事化小，不了了之。但是，王健林的一句呓语，一个小小的情绪，一句无关痛痒的评论，就可以让万达最高级别的元老如此紧张，如坐针毡，这是难以想象的。
董事长身上无小事，这也是整个万达高效运转下掩藏的行事规则。
变还是不变
2016 年 7 月万达一年一度的半年会上，万达有意识地对外传播：" 万达半年会惊现一群高人，他们是谁 ?"
这些新面孔包括万达文化集团副总裁兼国际事业部 CEO 高群耀，原喜达屋大中华区总裁、万达商业地产高级副总裁兼酒店管理有限公司总裁钱进等。
潜台词是，万达的团队已经国际化了，并大企业化了。
到了 2017 年 1 月份的万达年会，万达对外传播变成了：" 万达集团高层集体亮相，好多外国人！" 在近两年被收购的国外企业的高管被安排在了第一排，系着王健林着装上最介意的红领带。
而高群耀宁愿把每天雷打不动的早晨 6 点钟晨跑提前到凌晨 4 点，披星戴月跑完回家，再换上西装革履。万达对着装的硬性要求对高群耀来说有些拘束，在外企的日常装束基本是扎克伯格那样的配置，牛仔裤 T 恤衫，休闲随性，但在万达不行。
而年会却是万达的重头戏。
人力资源部门把它作为年度极为重要的一个项目。需要近一年的筹备，本年度的刚刚闭幕，王健林的独唱还在网上发酵，人力资源紧接着就开始准备下一届年会了。年会最值得期待的是两件事，也是网络上传播最广的。一个是王健林的总结与展望，那像一个宣言书；另一个是万达的春晚，春晚最值得期待的是王健林的独唱。
通常的议程，是每年年会选一处旅游胜地，先参观万达城，然后近千名总经理以上的主管们穿着规定的服装、带着胸牌整整齐齐地在会场等待董事长做年度报告，下午则对报告做分组讨论。王健林和丁本锡会每个组都巡视一番，偶尔发言。
高群耀能想象出来，一群一脸懵懂的外国人跟着上千的中国经理们，在规定的时间到达规定的地点，集体落座、鼓掌，这种程序化模式，对老外来说简直无法想象。
2016 年的年会，高群耀坚持，海外人员除了参加集体大会外，另行安排活动。组织者们颇为不满，所有人都要按既定程序走，凭什么你要有特例 ?
万达的年会是比照两会、晚会是比照央视春晚来做的。万达春晚的导演请的是央视副导演级别和地方台春晚的总导演级别的。每年晚会 100 分钟的 22 个节目的筹备，一样运用业务部门的模块化管理，全年分 249 个节点，对应相应的人和标准。
晚会压轴的传统、经典、保留节目是王健林的独唱。
如果王健林和马云再打赌，赌的是唱功，那王健林比在《功守道》里与王菲对唱的马云胜出的概率更大。
一年到头，听老板唱歌比听老板训话无疑要愉悦很多。几乎是同步，就会有人把王健林唱歌的视频发到网上，《一无所有》的点击率居然超过 10 亿人次，超过了鸟叔的《江南 style》。
王健林唱歌那一刻看上去很投入，2016 年万达春晚，王健林唱了崔健的《一无所有》。2017 年万达春晚，王健林兴致更高，连唱了三首——崔健的《假行僧》，张宇的《单恋一枝花》，德德玛的《我的根在草原》，可以说尝试了摇滚、通俗、民歌三种唱法。
2018 年年会，这一保留节目——王健林独唱没有了，万达管理层集体高唱《歌唱祖国》。
来源：正经社
