零售业绕了一个圈，战场又回到了线下。
中国零售行业的发展大致有三个阶段，第一阶段是连锁模式的十年，这个时代的代表是连锁家电巨头，他们牢牢把控着线下家电渠道，群雄竞逐。第二阶段是互联网的十年，电商零售平台崛起，打破了原有格局，实体零售遭遇强烈冲击。第三阶段则是技术驱动的十年，也就是 " 智慧零售 " 的十年，零售的焦点不再囿于线上，线下价值得到重估，双线融合成为新的主流模式。
苏宁的发展历程，刚好是零售行业变革的缩影。从线下起家，成为连锁卖场当仁不让的 " 老大哥 "，到遭遇互联网冲击，及时选择转型接入线上，再到寻求线上线下融合发展，苏宁的几次变革都带着鲜明的时代烙印。
2020 年，苏宁选择再次转型升级，由 " 零售商 " 升级为 " 零售服务商 "，这一次，苏宁是带着线上经验回归线下市场。
与过去以零售商的身份切入市场相比较，如今的苏宁更侧重于供应链服务管理，旨在构建以苏宁易购为中心的线上零售入口，同时在线下通过 " 租、建、并、转 " 等方式，进行零售多业态、多场景布局。
自 2009 年启动互联网转型以来，苏宁历经一系列并购、自建等动作，到 2019 年收购家乐福中国区业务完成之后，苏宁已经初步形成了线上线下全业态、全场景的布局。
目前，苏宁易购 APP、苏宁广场、苏宁小店、苏宁零售云已成为苏宁最重要的场景互联网门户。苏宁旗下有家乐福、苏宁小店等各种形态的商超、便利店，在综合购物领域有苏宁易购官方旗舰店，在社交电商领域有苏宁拼购，在百货购物层面有苏宁易购 PLAZA（原万达百货），在家电 3C 领域有苏宁易购电器店和日本 LAOX，在家居家用消费领域有 Hygge、苏宁极物等，在内容服务方面，有 PP 体育、PP 视频、直播等系列内容场景。
苏宁控股集团董事长张近东说过，" 外界的一些声音说苏宁做体育、小店、零售云、家乐福中国等等，做了很多事，说我们是‘看不懂的苏宁’。其实苏宁很好懂，我们所有的努力，都是为了好服务。" 作为唯一有成规模线下资产的电商平台，苏宁易购正在经历一段角色转变时期，这个阶段的任务是将线上和线下连成一片并进行深度融合，建成一个包括线上线下门店及各种其他实体在内的统一的智能化大商业体。
今年是苏宁成立三十周年。企业最怕的就是固步自封，在风口来临时不能及时决断的企业，早晚会被时间消解。苏宁预见了这种可能性，因此，在每一次周期更迭中，苏宁都及时选择跟上时代变革，这是苏宁至今没有掉队的秘诀。
但，仅仅是不掉队就可以了吗？电商时代，背负着重资产的苏宁走得并不轻松，淘宝、京东、拼多多等一众线上起家的玩家成为了互联网零售的主角。苏宁一系列的大动作彰显了它的野心：它并不甘于沦为时代配角，苏宁一直在不停找寻机会，重回主角。
2016 年的云栖大会，马云第一次提到了新零售，他认为纯电商时代很快会结束，未来十年、二十年只有新零售，而线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
于是一场零售回归线下的运动开始了。有趣的是，这场运动的领跑者不是阿里和京东，而是苏宁。
自带线下优势
为何是苏宁？
据国家统计局数据显示，2019 年，中国实物商品网上零售额仅占社会消费品零售总额的 20.7%，由此可见消费市场的新十年，线下依然蕴藏着巨大的机会。另一方面，电商流量已经遭遇天花板，基于这样的市场变化，各大平台的零售布局纷纷从线上拓展到线下，赶在未来线下争夺战爆发前跑马圈地。
但这场零售回归线下的运动没那么好参与——线上 " 圈人 " 和线下 " 圈地 " 双线融合并进，互联网零售商们面对的环境、群体、空间更为复杂多变，投入的资源、运作的模式和管理的手段完全不能用纯互联网的经验去一概而论。
这一形势，让苏宁的优势尽显。苏宁是实体出身，门店遍布全国，在转型线上时不能完全脱实向虚，因此在电商大战时期，苏宁很难与那些异军突起的电商平台 " 放手一搏 "。但如今情形不一样了，当线上线下融合成为行业所趋时，其他互联网企业需要费力搭建的物流、供应链等基础设施，苏宁唾手可得。
比如，在物流上，苏宁已搭建起完整的物流体系。目前，苏宁物流已覆盖全国 95% 地区，并完成全国近 5000 家苏宁帮客社区服务中心，以及 1500 家苏宁帮客县镇服务中心的全面升级。根据苏宁三季度财报显示，在物流仓储网络建设方面，交付使用 5 个物流基地，新增、扩建 8 个物流基地，摘牌南京、苏州、西安、昆明等 8 个城市物流仓储用地。截至 2020 年 9 月，公司 46 个城市投入运营 62 个物流基地，在 18 个城市有 21 个物流基地在建。
在场景布局上，苏宁通过线上线下，多渠道覆盖用户各种生活场景，形成以苏宁易购 APP、苏宁广场、苏宁小店为主的场景互联网平台，以家乐福、苏鲜生为主的商超平台，以母婴苏宁红孩子、家居家用苏宁极物、娱乐休闲苏宁影城、内容服务 PP 体育、生活服务苏宁生活帮等垂直业态的平台，以及基于社交的互动营销工具苏宁拼购、苏宁推客等，横跨线上线下、社交家居、3C 电器的所有布局。
在金融服务上，苏宁金融向供应商、加盟商等合作伙伴提供低成本融资，让更多中小微商户获得低息贷款，也让消费者享受到免息消费服务。
在技术赋能上，苏宁推出的零售云战略和星河云战略，在 " 店铺基础、运营促销、广告、交易履约、数据 " 五个方面，不断提升着商户经营链路中的效率与效益。
开放与链接
能否将新零售的优势延续下去，是苏宁需要重点思考的课题。在这一时期，苏宁最重要的努力方向是链接合作伙伴，而开放平台是链接的关键。
苏宁很早就开始搭建物流云、金融云、数据云 " 三云 " 平台，形成苏宁易购全品类的线上平台，向供应商、消费者以及合作伙伴开放。此外，苏宁还针对传统零售商经营模式落后的问题，把互联网技术移植店面，打造了 " 零售云 " 这一开放赋能平台，赋能中小零售商，整合品牌、供应链、物流售后、IT 技术、金融等全价值链资源 , 为合作伙伴提供服务，实现全品类共享、全客群贯通的云商模式。
零售云门店主要面向下沉市场 , 采用 " 加盟店直营化管理 " 模式，即加盟商自行承担门店的租金、装修、职工薪酬等运营成本，但可共享苏宁的品牌、商品、销售、宣传、物流、服务等多项资源。对于苏宁而言，零售云模式让其从过去的 " 重资产 " 切换到 " 轻资产 " 模式，不需要承担昂贵的运营成本，同时可以将自身的供应链、金融等能力发挥到极致；对于加盟商而言，从过去需要负责进货、物流、卖货、物流等多个环节，到如今只需要卖货即可。
在零售云运营初期，苏宁方面曾透露，升级改造过的零售云门店，平均销售额提升了两倍多，库存周转增加了 6 倍，复购率提高了 100%，利润额是市场同类业态的 2~3 倍。
除了推进零售云，苏宁还在供应链融合、成本管控等方面下功夫，比如，随着家乐福供应链与苏宁小店体系的融合，苏宁小店已经有超过 50% 的商品从家乐福切入。在搭建大量的下游渠道的同时，苏宁还向上游延伸和发展，搭建自己的生态链体系，从自主产品到大品牌的定制、C2M 生产，以及到对创新产品生态链的扶持和融合。
苏宁方面透露称，未来会与更多不同领域的合作伙伴合作，能提供更加集约化的资源，提高内部生产效率和员工积极性，进而打造一个更具吸引力的赋能生态体系以链接赋能县镇零售商。
抢滩下沉市场
抢夺线下市场，势必不会放过下沉市场，因为下沉市场中蕴藏着无限未被开发的 " 金矿 "。
目前，中国县镇人口占总人口的近 70%，3C、家电等行业至少有 40% 的份额集中在县镇，市场规模约 9000 亿。谁能撬动下沉市场，抢占下沉市场流量红利，谁就有机会进入这场游戏的决赛圈。
但规模庞大却很分散的下沉市场因为受限于供应链、物流网络等基础设施因素，并没有真正激发出当地消费市场的潜力，虽然各个巨头多番努力，但是始终收效不大。
苏宁，依托线下多年的经验和资源积累，反而在县城如鱼得水。
上半年，苏宁零售云以乡镇和县城市场作为苏宁易购精选店的发力点迅速扩张。即使在疫情最为严峻的一季度，也有 466 家新店相继开出。截至今年 10 月，零售云在全国布局门店数量达到 7000 多家，实现就业 36000 多人，门店布局从海南，到内蒙，从新疆，到东北，实现了全国大范围的覆盖，今年预计门店数量将突破 8000 家，销售规模突破 210 亿元。按照目前的速度，明年零售云门店将突破 12000 家，销售规模突破 330 亿元。
如果说零售云满足的是用户对于品质商品的需求，那么拼购则进一步以实惠的价格扩充了商品丰富度。苏宁拼购直接与工厂以及产业基地进行对接，省去中间环节，实现了价格最低化。
截至今年 6 月，苏宁拼购已初步构成了由 40 个拼购村、23 个产业基地、85 个拼拼农庄以及 71 个拼拼工厂组成的 " 直卖矩阵 "。苏宁拼购推出产品直卖节，日化、生鲜、水果、美妆、服饰等多种商品都实现了低价，价格比传统模式下的电商购物价低两三成，有些甚至达到了一半以上。
随着苏宁拼购 " 直卖矩阵 " 不断丰富，零售云门店、物流、苏宁帮客在全国范围的加速布局，苏宁在下沉市场的这套组合拳开始系统规模运作，满足下沉市场用户的消费需求。
随着市场的变化，线上线下不再是单一、分离的状态，而是有效结合，甚至融为一体。这是一个时代发展留下的缝隙，缝隙的背后是价值万亿的广阔市场。这场新的零售运动，回到了苏宁的主场。
来源：燃次元 邓双林
