「双面」孩子王

有态度
2021
12/27
09:02
新眸
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文 | 新眸,作者|叶静,编辑|桑明强

作为 A 股母婴零售品牌 " 市值之王 ",外界对孩子王的争议从未停止。

创业路上长跑 12 年,孩子王单店平均面积在 2500 平以上,和传统母婴产品零售小店相比,它更侧重经营用户关系,类似于日本阿卡加的 " 商品 + 服务 + 社交 " 的运营模式,建立 " 门店—线上互动—新零售式营销 " 闭环。

外界对孩子王的争议,多半停留在 " 流血上市 " 层面:它曾历经 2014 — 2016 年累计 10.26 亿元的亏损,一度被外界称为 " 亏损王 ",加之曾短暂在新三板上市,又因融资等问题退市,孩子王一路较为坎坷。近几年的孩子王,营收增长幅度缓慢,毛利率水平一般,坪效接连下滑,质量问题也频频被消费者点名。

政策利好在一定程度上加速了母婴市场的蓬勃,赛道的玩家不断增加,孩子王也在二次上市的招股书中提及,要在未来三年内扩张 300 家线下门店,作为国内母婴赛道的顶流,孩子王再度被拉回大众视野。为此,这篇文章我们将主要讨论:

和传统母婴店相比,孩子王模式有什么特殊的地方?

笃定 " 大店模式 " 的孩子王,榜一位置究竟稳不稳?

国内母婴赛道,还能容下几个「孩子王」?

孩子王的 A 面

孩子王成立于 2009 年,第一家店开在南京建邺万达,经营面积达 8000 平方米。

第二年,孩子王开始走出江苏,向周边安徽地区扩张,次年进军西南市场。2012-2016 年,孩子王的发展进入加速期:在获得大笔融资后,孩子王上线了微商城服务号,并正式对外推出线上线下全渠道战略布局,全国门店数量也突破 100 家。

2016 年的孩子王,估值已达百亿,市场扩张至全国 1/2 省份,成为新三板母婴零售第一股。

2017 年后,孩子王开始试行收费会员制度,推出了付费黑金 PLUS 会员,并于今年完成二次上市。从营业模式上来看,国内大部分母婴店多分布在步行街、百货超市、居民区附近,出售的商品品类主要以母婴用品为主,也会为宝宝们提供洗浴、理发、游泳等服务,反观孩子王,它的特殊之处在于它的「超级门店」。

" 平均约 2500 平的超大面积、选址大型综合商场,提供多元的商品和数字化服务项目,孩子王的门店除了卖货,也是线下活动举办的场地。"

在新零售、智慧零售、无界零售概念层出不穷的背景下,孩子王押宝体验经济:以孩子王南京建邺万达店为例,去年重装后,新增了孕妈用品专区、家庭乳饮专区等五项商品专区,孕产体验室、成长星空间两项服务板块;苏州龙湖第六代智慧门店中,孩子王重新构建了体验场景、服务内容和用户关系,提供扫码购、店配速达的全渠道体验方式。

对私域流量深耕,并将服务商品化,是孩子王区别于其他母婴企业的最大特征。

在这个过程中,会员制度是它的最大 buff 加成。众所周知,会员制是企业实施用户管理,深挖用户商业价值的常见手段,用户在享受特权和服务的同时,也为企业提供了长期稳定的现金流,那么,孩子王的会员策略是怎么玩的呢?

新眸在实地调研后,总结了孩子王的三种玩法:门店的自然客流转化、工作人员向目标用户地推以及外界推荐或参加线下活动。

当你踏进孩子王门店的那刻起,就已经被导购锁定为目标客户,即使是 " 随便逛逛 ",热情的店员也会时不时询问一句," 需要些什么呢?亲是我们家会员吗?" 如果不是,她们也会尝试将你发展为会员,提高自己的 KPI,流程也相对简单:扫码添加、填写信息、一元购完成。

在如何构建私域流量池上,孩子王颇有心得。据了解,孩子王 80% 的门店员工是认证育儿师,以育儿顾问为纽带,建立密集的消费者触点,通过为顾客提供帮助和解决育儿难题,与顾客快速建立良好的信任关系和情感基础,这么做的好处在于,不那么让用户反感。

我们注意到:2018 年,孩子王曾更新了会员制度,推出了线上、线下通用的黑金 PLUS 会员。虽然和亚马逊 Prime 会员制度一样,为客户提供额外的权益服务,但后者并没有为客户分级,而是主动丰富会员权益,前者是按照客户不同等级提供不同服务,消费者可以通过购买孕享卡、成长卡享受现金券、满减券、限定礼盒、育儿服务等差异化权益。

根据公开资料,截至 2020 年,孩子王黑金 PLUS 会员人数达近 80 万,比普通会员满半年的购物频次高出 3.5 倍,公司收取的会员费用,占到母婴服务比重的一半。相较于 " 理发店 "、" 健身房 " 等通过让客户先体验的方式吸引办卡,孩子王的先付费后享受模式可以追溯到最早的山姆会员制,算是保守与潜力并存的策略。

但问题是,孩子王似乎过分注重拉新,忽视了运营层面的留存问题。

孩子王的 B 面

对于现阶段的孩子王来说,它的首要任务是证明自己。

从线下渠道的竞争格局来看,孩子王在市场份额上并不占据绝对优势。除了少数龙头企业外,国内母婴线下渠道主要为中小型连锁店和个体门店,竞争格局也相对分散,根据华泰证券研究数据:以孩子王去年 73.86 亿元的商品销售规模和约 2 万亿元母婴商品市场规模来计算,孩子王的市占率仅为 0.37%。

根据去年的同期数据,未上市的爱婴岛在全国拥有 9000 余家 " 直营 + 加盟 + 伙伴门店 ",同样没有上市的乐友,也在国内开了超过 700 家 " 直营 + 加盟店 ",两者在数量上远超孩子王的 434 家直营门店。

增值服务变现能力弱,也是孩子王当下所棘手的问题。这体现在 " 商品 + 服务 + 社交 " 模式未能如愿,盈利项目单一,偏科严重,根据它的招股书,在营收方面,母婴商品仍是主力,占总主营业务收入 93.17%;对应的作为毛利率高达 90% 以上的母婴服务业务收入,只在 2% 至 3% 间徘徊。

具体到业务收入中,2017 — 2020 年,母婴商品给孩子王带来的收入贡献,保持在 85%-95% 之间,其中,奶粉营收就占据了 60% 左右,但对于奶粉商品品类来说,各大品牌也都有多个销售渠道,孩子王的竞争优势并不明显。

和同类爱婴室相比,虽然孩子王的营收一直是前者的 2-3 倍,但就近两年表现来看,爱婴室各类商品的综合毛利率都要高于孩子王,甚至在主营商品奶粉单个维度,孩子王连续三年平均低爱婴室近 3 个百分点。回到坪效,虽然孩子王门店数量不断扩张,单店营收却呈现收缩态势。

过去几年,孩子王资产负债率远高于爱婴室和行业平均水平,这意味着,单靠资本拉动,对于孩子王来说,在单一盈利不占优势、产品可复制性又高的情况下,无异于寅吃卯粮。

孩子王将自身定位为母婴全渠道服务提供商,近年来也的确在加强全渠道融合战略,建立了 " 无界 + 精准 + 数字化 + 服务化 " 的运营模式,但线上销量占比却不及 10%。据新眸调查,以双十二期间活动为例,随机抽取十例不同品牌罐装婴儿奶粉,通过对比孩子王 APP、京东自营、天猫、唯品会等综合电商发现,无论是从价格优惠还是商品销量,孩子王都表现逊色。

在奶粉、尿不湿等大型商品为主向电商转移的趋势下,孩子王的线上线下营收难以维稳,这也从一定程度上说明了孩子王亟需做好业务的加减法。

母婴市场的「变量」

从 1990 年细数过来,国内母婴市场已经不再是野蛮生长,市场规模也超万亿,进入了整合期。这个时期的主要特征是,线上、线下渠道竞争渐趋白热化,渠道成了抢占市场的核心。

母婴产品,一直以来都是刚需,以奶粉为例,从供给端,更高端的奶粉品牌营销、奶源保障、品控从严、配方升级意味着成本和价格上涨。在消费端,母婴消费群体向年轻化群体的转变,让消费者品牌和质量意识增强,支撑他们愿意为大品牌、高质量的奶粉支付高溢价。

但母婴产品的高端化,并不意味着消费对象集中于高收入群体。

据《2020 母婴消费洞察报告》,母婴家庭每月育儿花销约 5200 元,而低收入家庭育儿花销并没有显著降低,也体现了母婴群体较强的消费意愿。母婴产品线上化是趋势,但线下渠道独有的场景化引流也难替代,孩子王定位中高端,开店选址也集中在大型综合商场,虽有电商平台加持,但对下沉市场来说,消费者买不买单还值得商榷。

孩子王对门店构造和设计没少费心思:从苏州龙湖时代天街店的第六代智慧门店 " 降维零售 ",减少商品展示,增加互动空间,到重庆来福士广场的 G9 代店 " 全渠道母婴 & 亲子家庭体验馆 " 这种扩张门店、更新业务模式、多元化体验的多重操作,和星巴克 " 第三空间 " 理念如出一辙,不过最终效果还有待市场验证。

根据国内的消费习惯,人们在消费决策上更倾向于专业性和专一度都高的母婴机构。

以月子中心为例,提供包括全周期护理、康复计划、产后恢复、婴儿护理、育儿知识等指导,另外还会根据产妇的个人需求提供其他特定配套服务。月子中心虽然起步较晚,但也建立了较为完整的服务体系,通过直营和加盟的模式进行全国扩张,甚至下沉到低线城市,相比之下,孩子王的实操过程并不理想,母婴服务占总营收 2% 的业绩表现也并不突出。

事实上,孩子王自有品牌涉及品类并不少,但质量和知名度上都难以撼动大品牌。对于眼下的孩子王而言,或许应该先解决品牌机制、产品、线上线下失衡问题,进行原始资本积累,提升消费者好感度,扩张的事情倒是可以暂且放一放。

THE END
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