约 20 天前的 6 月 20 日，东南亚 " 大厂 "Grab 爆出裁员消息。
这家总部位于新加坡，集打车、外卖等综合本地服务为一体的互联网公司，是东南亚科技公司的代表之一。但这一次，巨头也扛不住了。
其此次裁员的全员信和全员会议中透露，此次裁员涉及到 1000 余位员工，约占总员工数的 10%。这也被外界认为是 Grab 自成立以来最大规模的一次裁员。甚至，中国互联网圈也对 Grab 裁员引发了一阵讨论—— Grab 在北京的团队也受波及，裁掉了 10% 左右。
事实上，在疫情刚刚开始的 2020 年，Grab 也曾经进行过一次裁员，但那次被曝出的裁员人数为 360 人，远没有此次宣布裁员千人的影响巨大。
裁员消息后的第三天，即 6 月 23 日，Grab 股票出现波动，股价大幅下挫 5.11%。而整体上看，自 2021 年底在美股上市以来，Grab 的股价已经下跌了约 70%。
Grab 的巨大裁员精简力度，以及去年 9 月东南亚另一明星科技企业 Shopee 的大裁员，几乎让整个出海东南亚的企业和资本都感受到一些负面情绪。一些过去喜欢投资东南亚的机构，也动作放缓，紧衣缩食。甚至市场上也出现了不少关于东南亚市场的质疑声音：" 是不是东南亚互联网不行了？"" 新加坡经济是否尚可支撑？""Grab 的现金流难道还有问题？"
实际上，几乎整个东南亚的头部科技公司，都跟中国互联网巨头有着千丝万缕的关联，乃至他们的业务模式也跟中国互联网巨头们 " 异曲同工 "。因此，Grab 的大裁员，某种意义上也是东南亚科技公司在学习中国互联网科技企业后，一种阵痛的缩影。
真实的东南亚互联网大公司竞争，目前呈现怎样的生态？Grab 全员信中提到的新的 " 运营环境 "，也就是东南亚市场的商业环境，如今又有哪些变化？霞光社结合众多信息和采访，试图呈现这种变化。
一、" 三项全满 " 的 Grab，也裁员了
" 三项全满 "，是一位刚刚被 Grab 裁掉的员工，给予这位老东家的评价：
" 工作内容，同事，薪水三者占一项就能苟着，两项能不动就不动，三项那就是奇迹。而我第一次体验到三项全满（的公司）。"
这位前 Grab 员工在社交媒体上自述，职位是数据、产品分析师，有着 4 年零 9 个月的工作经验，曾涉猎过咨询和互联网产品等方向。
在发现被 Grab 裁员后，他语气中更是充满遗憾和惋惜。
图源：坡坡 DA 求职中
事实上，不止是这位被裁员工，Grab 至今仍被不少年轻人认为是 " 可遇而不可求 " 的就职公司。强烈的人文关怀和和谐的同事关系，是 Grab 作为一家东南亚互联网 " 大厂 " 给人留下的印象。
有一件事情也反映了这一点：在发出裁员消息时间上，联合创始人 &CEO 陈炳耀特意选择了在多数办公地点的下班时间之后通知，以使被裁员工有私人的空间和时间处理这个消息。
也正因此，许多人的反馈是 " 太突然了 "。
Grab 是谁？对于出海东南亚的人来说，这已经是他生活的一部分了。
Grab 被誉为东南亚版 " 滴滴 " 和 " 美团 "，于 2012 年在马来西亚创立，创始人是 Hooi Ling Tan 和 Anthony Tan（陈炳耀）——两位来自马来西亚的哈佛 MBA 同学。在后来的十年中，Grab 通过资本支持和烧钱激励吸引司机入驻，快速进入新加坡、菲律宾和泰国，以及印尼和越南市场。2018 年，Grab 收购 Uber 成为东南亚打车独角兽，同年推出了外卖配送平台 GrabFood。2021 年 Grab 在纳斯达克上市，当时估值就已经达到 400 亿美元，其服务内容除了出行和外卖，已经拓展到了金融、健康、支付等诸多本地生活领域。
" 去东南亚之前，朋友让我先下载好 Grab，一下机场打车就要用，外卖、支付都用得到。" 曾经多次前往印尼，从事跨境生意的 Abby 告诉霞光社，如果不在意多出来的服务费，用国内的支付宝都可以直接连接到 Grab 在本地打车。
可以说，Grab 目前已然成为遍及东南亚最大的互联网本地生活平台之一。
就是这样的一家公司，根据 Grab 去年的年度报告，全球员工总数也仅为 11934 人（全职）—— 绝非体量庞大到明显存在冗余的互联网庞然大物。
在诸多社交媒体上，Grab 的风评也是 " 一股清流 "：" 不加班不内卷的互联网公司 "" 值得去的小而美外企 " 等等，都是较为正面的评价。在 Grab 被裁员工的脉脉下，还有 " 还招人吗？"" 下次招人啥时候？" 等等留言。
一位 Grab 前员工表示，前公司 G5 级别（约等同于阿里 P7~P8 层级）的管理层也同样有涉及到被裁员工，但好处在于赔偿额度尚可，虽然不同层级具体额度不同，但总体上赔偿数字在 "N+2~N+4 之间不等 "。
" 早就隐隐约约听说要裁员了，没想到宣布一次裁这么多，估计后续还有，感觉并不是因为某个具体业务的裁撤。" 另一位被 Grab 裁掉的员工说。
根据陈炳耀在全员信中的表述，这次 Grab 的大裁员，并非 " 走捷径追求盈利 "，而是因为 " 必须适应我们的运营环境 "。他尤其还提到了最近一段时间内 AI 技术带来的大冲击：" 人工智能这样的技术正在飞速发展。成本已经上升，直接影响了竞争格局。"
但相关领域投资人向霞光社表示：" 感觉（裁员）与 AI 冲击直接关系不大，可能（AI）在未来战略上会有影响，但目前是感受不到的。"
而陈炳耀信中提到的并非 " 走捷径追求盈利 " 的说法，却有很多业内人士买账。理由是 Grab 从上市起，虽然尚未实现盈利，在东南亚以及全球也面临着许多巨头的竞争压力，但其一直以来在现金流领域都很有优势。甚至从其今年 3 月底披露的财报中看，其账上净现金还有 50 亿美元，仅这些就足以支撑公司运营 8 年。
此外，了解陈炳耀身世的人更是知道，这位妥妥的富二代从不会为钱发愁。早在上世纪 50 年代，陈家就在马来西亚获得汽车特许经营权，涉足汽车业务，成为日产汽车在马来西亚和新加坡的生产商及分销商。后来公司业务从最初的汽车经销商逐步发展成横跨汽车零件制造、汽车组装、房地产、金融等领域的跨国公司。陈炳耀挂在嘴上的一句话是：" 如果失败了，我会从头再来，没什么大不了；而且我创业也压根不是为了钱，我完全没有财务上的压力。" 所以，尽管创业早期他遭到父亲反对，但心疼儿子的陈炳耀母亲还是为自己看不懂的 Grab 投下一大笔钱。
那 Grab 裁员背后，是什么原因呢？
二、全球战略遭遇互联网寒冬
近一年全球范围内来看，不少 " 大厂 " 都在寒冬中摸索，东南亚互联网大厂也不例外。
今年 5 月 18 日，Grab 发布了今年的一季度财报，财报显示其外卖业务的 GMV 同比减少了 9%，季度环比也下降了 1%；营收成本小幅增长，一季度为 3.72 亿美元，而上年同期为 3.10 亿美元；整体 GMV 达到 49.58 亿美元，与上年同期的 48.05 亿美元相比增长 3%。虽然第一季度调整后的息税前亏损，已经下降到了 6600 万美元，但这家东南亚本地生活 " 庞然大物 " 依然尚未实现盈利，净亏损的下降就已经是极好的消息。
事实上，不仅是 Grab，东南亚的电商行业均面临着巨大挑战。Grab 在东南亚的竞争对手 GoTo 集团和 Sea 集团，比 Grab 更早地推行了裁员战略。
早在 2020 年 6 月，Grab 的竞争对手，东南亚的另一家提供打车、外卖等服务的互联网巨头 GoTo 集团就宣布裁员 430 人。去年 11 月，GoTo 又裁员 1300 人之多，占公司总人数的 12%。不久前的 3 月，GoTo 又宣布要裁员 600 人。
GoTo 的 CEO 安德烈 · 索里斯托还在采访中直言，这段时期 " 具有挑战性 "，要 " 创建一个更精简的组织 "。
同样，Sea Limited 和其旗下的 Shopee，去年的裁员风波更是屡上新闻。尤其是 Shopee 连续几轮的海外市场大撤退，涉及到裁员人数合计达到 6000~7000 人。此外，在新加坡设有办公室的美资互联网大厂如 Meta、Google，几轮裁员下来也同样严重影响到了东南亚互联网职场风向。
相比之下，Grab 的裁员节奏反而相对缓慢。
不仅如此，由于 Grab 于 2022 年收购了马来的生鲜电商连锁品牌 Jaya Grocer，其纸面的员工人数在去年不降反增——增加了 3000 余人，也正因为此其总人数才逐渐达到 2022 年年报中显示的 11934 人。
此外值得注意的是，Grab 在全球范围内的人才布局颇为奇特：
虽然 Grab 最初在马来西亚创立，但从 2014 年初就把总部迁到了新加坡，以新加坡为基础辐射东南亚地区的 8 个国家 400 多个城市。然而，除了东南亚的雅加达、胡志明市等，Grab 还在北京、班加罗尔和美国西雅图等全球 7 个城市都设有研发中心——但这些城市并没有 Grab 的业务覆盖。
北京是 Grab 在东南亚之外成立的第一个 " 海外 " 研发中心。
Grab 在世界各地的研发中心，都布局了 " 特定的业务 " —— 从 Grab 官方资料上来看，Grab 北京办公室建立于 2015 年 5 月，重点研发领域包括 Grabfood 和物联网等；西雅图研发中心建立于 2016 年 1 月，重点工作则包括数据平台、用户信任、身份与安全等。而在更靠近东南亚市场的新加坡，则多了司机体验、客户体验以及 Grabpay 等工作，在雅加达也更侧重商家和司机入驻等更靠近市场端的工作。
也就是说，Grab 虽然在这些市场没有布局业务，但布局了大量的研发人才。这既可以理解为 Grab 的人才储备战略，也可以解释为东南亚本身的人才缺乏。
全球布局人才是 Grab 能保持科技创新的不竭动力，但也是触发其寒冬下收缩的导火索。
在此次的裁员中，Grab 西雅图研发中心也被认为是 " 裁员重灾区 " ——据传有 80% 人员被裁；而北京研发中心也遭遇一定比例的裁员。
因此，此次裁员，更像是 Grab 面对 " 寒意 " 下的收缩。伴随着 Grab 等东南亚大厂在全球范围内研发中心的搭建，以及过去几年在电商、本地生活、出行、支付金融等诸多领域的拓展，由于战略步子迈得太大而造成的人员冗余，裁员几乎是一种必然。
此外，人才的分散和臃肿，势必也会带来管理和执行效率上的牵绊。由于 Grab 吸收了多个国家的科技人才，在文化融入和沟通上都会存在障碍。有被裁员工甚至吐槽，Grab 内部也开始内卷，一些中层管理者也在此次裁员之列。
今年一季度 Grab 业绩会中也披露，过去两个季度，其核心部门和公司职能部门的整体员工人数环比下降。管理层仍然专注于提高整个组织的成本效益，以进一步降低区域企业成本。
三、Copy China，甜蜜后的阵痛
更深刻的隐忧，是这家互联网公司的 " 基因 "。
表面上，这是一家从东南亚成长起来、极具活力的平台企业。
"Grab 是东南亚的‘超级应用’，服务很好，一般不会有送错，不接单这些情况。"
这是一位消费者在使用 Grab 后的评价。实际上，Grab 在东南亚消费者的观感里普遍还不错。
" 一到印尼，满大街都是戴着绿头盔的摩托车。无论是载客摩托还是打车，都免不了看见绿色的外套和绿头盔。" 一位出差东南亚的商务人士说。他一下飞机就看到了 Grab 的载客指示牌—— 一个大大的 "pickup point" 标识，颜色是一种颇显正规的，让人安心的草绿。
" 对比 Gojek，感觉 Grab 在不同国家间切换更顺畅一点—— 更适合在东南亚频繁商务往来或者出差的人群，这部分人也较为对价格不敏感。" 这位商务人士称。
尽管人们提起 Grab 首先就会想到打车业务，但除此之外，Grab 还有三大板块业务：以外卖为主的配送服务、金融支付，以及占比较小的广告和企业业务。
这些业务的模式和成长，几乎都完全复刻了 10 年前中国互联网巨头们的打法——从模式复制，到烧钱占市场，乃至他们背后的股东金主，都闪现着阿里、腾讯等中国互联网巨头和资本的身影。
借着中国互联网巨头们的 " 捷径 "，Grab 在短短数年，就能在打车、外卖、支付等各条业务线站稳脚跟，并一度估值接近 400 亿美元——用户是 Grab 数倍的滴滴，同一时间的估值也才 600 多亿美元。
实际上，跟国内互联网平台有相似的模式，让不少涉足东南亚的出海人对 Grab 有一种熟悉的便利感的同时，Grab 也有着同国内大多数互联网平台公司相似的 " 通病 "。
要知道，如果时间回到 5 年前，那时候 Grab 尚处于烧钱换用户时期，甚至填写一个促销码，就可以免费打车十几二十次，几乎全东南亚的城市居民都在 " 薅羊毛 "。
而去年到今年，有不少新加坡、马来的用户表示，"Grab 打车越来越贵了 "。也有用户表示 " 比原来更难打到车 "。为了增加收入，弥补前期获取用户、吸纳司机时烧钱打法遗留的弊端，Grab 试图采取很多手段来增收。其中最关键的，就是削减补贴和增加费用两个维度。
根据《联合早报》的消息，Grab 平台费（platform fee）已于今年 5 月 5 日上调。此前 Grab 给用户发邮件表示，之后平台向乘客征收的费用，将从三角钱（0.3 新币）上调到七角钱（0.7 新币），包括 JustGrab、GrabHitch 和 Standard Taxi 都会受影响。这笔上涨的平台费，折合成人民币相当于每单多收取 2 元。
同时该媒体也提到，Grab 等东南亚打车软件的总体活跃司机却在减少：该平台每月的活跃司机从疫前的 6.9 万名，减至去年第四季的大约 5.5 万名。司机人数减少，乘客除了要支付更高的车资，等候时间也更长，尤其是在晚间。
这无疑也会给 Grab 等打车软件带来压力。
活跃司机的减少也源于当地的职业文化特质：" 新加坡相对还好，东南亚其他地区员工确实就职偏‘自由’。" 出海东南亚多年，对当地招聘感到头疼的一位出海人说。" 今天还上班呢，明天就不来了，越是薪资水平低的行业越是如此。"
这种 " 打零工 " 式的高流动性人员，多半出现在 Grab 的注册骑手和司机端，而非办公室正式员工。这就让东南亚的互联网服务处于一种不稳定状态，自然在用户体验上会大打折扣。
另一层面的压力，来源于同类软件的竞争。东南亚互联网大厂竞争，绕不开三大巨头：Grab、GoTo 和 Sea，而他们也都集中押注在了网约车和外卖配送领域。
在打车领域，同样以摩托打车起家的东南亚软件 Gojek，是 Grab 在东南亚诸国的强劲竞争对手。2021 年 4 月之后，东南亚网约车巨头 Gojek 和电商平台 Tokopedia 合并为新公司 "GoTo"，更是成为了集网约车、外卖、物流、电商、支付为一体的东南亚本地生活巨头。
在外卖配送领域，在过去三年线下餐饮的空白期，Grab、Gojek，乃至 Foodpanda 等外卖配送平台快速增长并竞争激烈，并在不同国家瓜分市场。以 Grab 相对较弱的越南市场为例，Sea（冬海集团）旗下原外卖平台 Now 变身 "ShopeeFood"，在市场占比和 Grab 外卖软件上几乎平分秋色。
东南亚的 7 个特大城市群市场，几乎已经被这三大巨头瓜分殆尽。烧钱式的用户获取与 " 内卷 " 式的巨头竞争之下，难以盈利也成为困扰东南亚大厂的持续性难题。再加上东南亚本身市场狭小和人口的局限性，几大巨头的用户增长速度也在肉眼可见地放缓。
分散的市场，和残酷的竞争，让这些 "Copy China" 的互联网平台遭遇了成长的阵痛。
四、总结
过去，东南亚相对贫乏的互联网应用、广阔的年轻人市场，造就了中国互联网企业出海东南亚的热潮。
甚至流传着一种说法：从中国到东南亚，有种时光倒流的错觉。
中国互联网企业的成功故事，也鼓舞和吸引着隔海相望的东南亚互联网企业。于是在互联网红利时期，这些企业都呈现出一种飞奔姿态。然而，当红利消退，互联网企业进入成长的阵痛，就会发现一些过去适用的法则慢慢失灵。比如在东南亚，由于市场的分散，当市场开拓进入后期，成本也将大幅提升；而由于东南亚贫富差距较大，中产阶级群体较小，难以持续支撑互联网消费的升级，最终也将导致烧钱占领的市场，没有形成足够的粘性。
此外，由于东南亚低收入人群的职业习惯过于 " 自由 "，面对 " 今天还上班，明天就不来了 " 的情况，互联网服务也难以保证，也会让平台服务大打折扣。
因此，文化上的差异造就行为上的差异，行为上的差异就会导致结果上的差异。
不过，考虑到过去三年东南亚移动互联网习惯的养成，外卖、打车频率都在提升，Grab 的市场份额也水涨船高。基于东南亚互联网渗透率低的考虑，整个市场仍有上涨的空间。虽然此次经历较大的调整裁员，但从整体市场趋势来看，Grab 作为东南亚巨头依然未来可期，只是前路依然漫漫。
来源：霞光社
