如今的中国出海企业，正在经历从 " 产品出海 " 到 " 品牌出海 " 的新阶段，从 " 走出去 " 到 " 走进去 "、再到落地生根融入本地社群，国际化与本土化交织的一系列新挑战也开始不断涌入经营者的视线。而如何真正做到 "Glocal"，最终靠的还是人。
其中，解决企业本土化挑战的一个重要议题即是组织人才管理。企业最终能否在海外立足并深耕，实现持续的市场融入和开疆扩土，需要依靠一支具有国际化思维和本土化嗅觉的多元团队，洞察本地沟通细节，抢占海外商业先机。
那么，出海企业该如何组建和管理海外团队？是外派中国员工还是直接在当地招聘？海外用工的风险是什么？团队管理的难点在？结合多家企业实际经验和案例，四分仪尝试提炼了如今主流中国企业在海外团队人才管理上的普遍模式，相关风险和管理建议。
01 初创海外业务，用好第三方雇用
企业出海有三种常见用工形式：外派员工、直接雇用、第三方雇用。
对于已经在当地司法管辖内建立法人实体的中国企业，基本都会使用外派员工 + 直接雇用的方式组建团队。外派员工较好理解，就是企业直接将中国员工派往目的地工作；直接雇用就是企业要在当地雇用该地员工，这几乎是海外用工的必选项，因为许多国家会通过当地的法律法规来要求外国企业增加当地人员就业比例。
而对于初次开展海外业务，或者海外业务还处在初创阶段，尚未在出海目的地建立法人实体的企业来说，第三方雇用就是不二选择。值得注意的是，在绝大部分司法管辖区内，没有法人实体的企业外派或雇用员工都存在较大合规和罚款风险。
第三方雇用包括劳务派遣或者外包。这里我们重点介绍这几年新兴的一种第三方雇用服务叫名义雇主（employer of recording），简称 EOR。EOR 跟劳务派遣和外包有些相似但并不相同，它非常适合希望拓展全球市场，了解海外业务且在当地没有实体机构的企业。
名义雇主作为合法雇主承担所有的法定雇主责任（在劳务派遣模式里，被派遣员工的公司仍承担主体用工风险），负责管理该地区员工的入职、签约、合规、税收、福利、保险和薪酬等。
名义雇主雇用的员工将为真实雇主工作，而真实雇主保留对雇用、 解聘和其它日常人力资源事务的绝对控制权。可以简单地理解为名义雇主把员工 " 租 " 给真实雇主。这种第三方雇用的模式近年来在海外尤其是欧美非常盛行，也颇受中国企业的青睐：名义雇主不仅可以有效地规避合规风险，也降低了出海企业初期投资的财务风险——一但出海试水受阻，及时撤回也不会有太大损失。
但需要提醒是，名义雇主的合作方式，仍有需要防范的风险。上海金杜律师事务所陆慧文律师曾就此提示，围绕这方面风险至少有两方面值得企业警惕：第一是税务风险。比如一家美国的名义雇主为上海某企业提供服务，如果这个员工只是做调研、市场研究，不产生经营利润的话，是没有问题的。但如果该员工代表上海企业签订了合同，就相当于发生了实际的经营活动，就可能违反了当地税务法规；第二是资质风险。有些国家如德国，对名义雇主的资质要求很高且管理严格，需要每年重新对资质予以审核。那么相应而言，中国企业在选择名义雇主时就一定要实时注意它是否拥有合格的资质。
02 管好海外团队，先过培训关
一旦走过业务初创阶段，出海企业就可能开始需要组建自己的海外在地团队，尤其是近些年，越来越多的工业制造类企业需要在海外建厂，且当地员工规模不断壮大，团队结构也更加复杂，这给组织管理同步带来了新鲜的血液、业务的活力与更大的挑战，也更加需要企业悉心思考自身的国际人才组织布局。
如今，组建国际化团队已经是中国企业的共识，" 我们培养国际化人才，从中国派出去，在国外使用这些优秀的人才，与有一个本土化的管理团队两者之间不矛盾。但是如果在国外工厂里，管理者都是中国人，那这不是国际化企业。真正的国际化是以人为代表的。" 中国玻纤企业巨石总裁张毓强在接受媒体采访时说。—— 目前，中国巨石已在埃及、美国建厂，企业强调 " 属地管理 " 原则，以双向人才互为补充。
从用工成本的角度来对比，有海外商学院近期通过媒体发布调研指出，" 总体算下来看，出海企业最后一定会培养和使用更多本地人才，因为对外派遣成本还是比较高。"
另一个更极致的案例是半导体巨头台积电。根据海外财经媒体《数位时代》报道指出，台积电董事会成员中的亚裔与非亚裔之比为 6：4，其中六位亚裔分别为刘德音，魏哲家，龚明鑫，曾繁城，海俊英，陈国慈；四位非亚裔为 Sir Peter Bonfield （英），Michael Splinter （美），Moshe Gavrielov （美），Rafael Reif（美），相较其他台湾晶圆代工企业如联电（董事会成员亚裔与非亚裔之比为 9：0），高管组成更为多元，被认为对台积电在做全球决策时有所助益。
从主流中国出海企业现状来看，也有企业坚持以外派员工为主，或者说，因较强的母公司文化和海外当地员工无法真正互相融合，而保持以中国员工为主的团队。典型的例子是国内某知名科技厂商在欧洲的团队，早期也尝试在海外分公司不断招募本地员工，但随着业务的壮大，母公司的 " 卷文化 " 也在当地办公室渗透得更深。
" 在我离开公司的时候，绝大多数员工已经都是中国人了。" 小文（化名），一位定居伦敦，曾供职该公司的中国姑娘告诉四分仪智库，" 即便是留下来的极少数本地人，也必须是能认同这种内卷文化，或者舍不得薪资福利的。" ——从去年开始这家企业正在逐渐退出欧洲市场，虽然团队人员结构问题并非退出的决定性因素，但这家企业因为没有足够数量比例的当地雇员，无论是海外雇主品牌形象还是在雇佣合规问题上都饱受诟病。
出海企业一旦遇到国际化团队管理难题，首先易于想到的解决方案就是培训。著名的纪录片《美国工厂》里，福耀玻璃为了让两边团队磨合顺利，对中美双方员工都做了充分的培训；而今年开始刚在美国建厂的台积电也在媒体采访中透露，他们解决 " 两栖管理 " 的方法之一，也是让国际团队互通有无，推动团队组织实现滚动交换 + 沉浸式双向培训，" 在短时间内陆续把近千人聚集起来，前往亚利桑那州晶圆厂 work as a team（运作成一个团队），确实有点挑战。但现在渐入佳境。"
反观上文出现本地人才短板的出海企业，同样也以强大的培训体系著称，其在世界各地的新员工只要登录公司在线教程，就可以完成整套企业培训项目，但最终团队融合效果却相对有限。换言之，内部培训固然是弥合跨国团队文化差异、促进团队合作的最佳方式之一，但企业也需要为此制定更为周密的培训计划和培训理念：培训什么？如何培训？怎样将人才培训分门别类做深做透？如何加强总部员工与海外本地员工的互动与沟通？如何赋能海外本地员工真正理解和更愿接受母公司的企业文化？反过来说，当公司文化与当地社会文化细节、雇佣管理价值观产生冲突时，如何准确及时地识别这些冲突，并尽最大努力将原本的企业文化基因与当地社会文化特色相结合？
对此，台积电人力资源资深副总裁曾对媒体解读过自身的组织文化方法论：" 会尽力互相尊重彼此价值观，但还是保有母公司既有的规定跟方法，毕竟大家虽然来自世界各地，但回到职场上也还是必须 work for the same goal （为相同目标努力）。"
03 多元化、包容性，考验未来团队管理
相比之下，现在小文所在企业，也是另一家出海多年的中国电子制造业品牌，反而被她认为在此方面做得很不错，" 海外当地业务，尤其是市场方向的，无论是管理层还是基层员工基本都是本地人。"
如今，小文日常的工作是负责与国内工厂沟通，她所在的部门多由华人组成。" 国内的工作方式、职场文化和这边还是不一样 "，小文解释。中国同事跟当地人对接业务，通常会觉得对方反应慢、不积极，而当地员工会非常严格按照工作日节假日、上下班时间来安排工作。" 我们在当地的华人员工就能实现沟通润滑的作用，有效地缓冲这种矛盾。" 小文说。
该企业另一个让小文颇为赞赏的组织特色是女性员工比例较高，尤其是决策层女性员工比例相对高。" 我能明显地感觉到，当一个领导岗位空出来的时候，选拔新领导的标准就是业绩和能力，与性别、种族的任何偏好都不相关，更加包容开放。" 小文告诉四分仪。
团队的多元包容文化，员工类型的多样性是国际化团队管理过程中出现的一个新兴挑战。对于很多中国企业来说，这是个相对陌生的管理领域：在海外很多市场地区，多元文化不仅意味着种族、民族、语言更加多元，还意味着性别、年龄、习俗、和制度理解力的多元，以及各种亚文化身份和价值观选择的多元。对多元文化管理的包容和鼓励，不仅能够促进国际化团队的日常合作和员工归属感，也能够有效避免一些海外相关的法规风险。
在文化沟通层面的反例也有不少。例如，过往有一家中国出海企业在美国办公室雇用了一名本地白人员工，后来由于该员工年龄偏大，工资成本偏高，公司负责人希望与他协商提前退休。负责人是亚洲人，按照亚洲人的思维模式，提前退休岂不是好意？但该员工却认为这属于 " 年龄歧视 "，随即将公司告上法庭。
根据中国贸促会《中国企业对外投资现状及意向调查报告 ( 2021 年版 ) 》显示，近年来一些用工风险比如：违反当地反歧视法律、女员工保护问题等，正在比以往更加突出。这种组织文化冲突的产生与延展效应尤其值得出海企业提前思考，早做布局。
再例如，美国和欧洲都有当地工会运作，在出海初期看起来很小的事情，例如员工有薪假、无薪假的定义，都可能导致整体的海外管理成本上升，员工关系也会变得更为复杂。因此，文化、制度冲击都考验着如今外派出国的企业管理者们：不只要擅于日常业务运作的基本管理，也要具备出色的跨文化沟通协调能力和国际视野。
总的来说，在企业出海的业务拓展和市场深耕过程中，海外团队组织的管理挑战，正日益复杂而多变，对企业来说最好的解决办法是防患于未然，比如设立专门职能 / 部门 / 接口人来负责海外团队的制度建设和 HR 沟通，企业要保持对当地法律法规，社会文化转变的敏锐洞察。
比如在美国，很多中国出海企业已经设立了 " 反歧视吹哨人制度 "。另一方面，配置和提升企业自身的跨文化管理体系也必不可少：在培训外派员工和当地员工时，就应当把跨文化管理与沟通作为重要培训内容，而不是只关注母公司文化的贯彻和输出。
一家成功的全球化企业，一定是一家能够实现业务国际化的公司，也是一家能实现团队本地化的公司。如今，中国企业出海也正奔赴在这条路上，不断反思和实践，推动国际化组织管理的新视野、新思维、新方法。面向未来，如何深耕海外本地就业市场，塑造中国企业更友好的雇主品牌，将成为下一个 " 成功出线 " 的关键因素。
文中采访人物为化名。
来源：四分仪 Quadrant
