海底捞推烘焙品牌 " 拾耍 "/ 红石榴计划孵化 13 子品牌
五一假期期间，杭州西湖银泰百货内，一家名为 " 拾耍 · SCHWASUA" 的面包店悄然开业。店内，黑麦蔓越莓标价 5.8 元、白芝麻海盐卷 6.8 元、小熊面包 8.8 元，即便是大包法棍也不过 20 余元——这些贴着 " 海底捞旗下烘焙品牌 " 标签的高性价比产品，迅速吸引了消费者和业界的目光。
这并非海底捞首次跨界尝试。从启动 " 红石榴计划 " 至今，这家火锅巨头已孵化了包括焰请烤肉铺子、小嗨火锅、小嗨爱炸等在内的 13 个子品牌，覆盖烤肉、炸鸡、麻辣烫等多个品类，累计开设门店 74 家。但市场仍危机潜伏，火锅市场增速腰斩、主品牌翻台率低迷。红石榴计划被视作海底捞应对增长瓶颈的 " 自救 " 方案——通过内部裂变、师徒制、跨品牌管理维持人才活力，以供应链优势切入高频低价赛道。然而，烘焙行业年关店率高企，新品牌间协同性薄弱，这场 " 广撒网 " 式的扩张能否在面包店的烟火气里占居一隅，市场拭目以待。
高端设计，亲民价格
" 拾耍 · SCHWASUA" 首店颇具视觉冲击，选址讲究，坐落在杭州西湖银泰百货一楼黄金地段，紧邻西湖景区，人流量密集且消费力强劲。设计以 " 新中式赛博风 " 为核心，黑金主色调搭配 3 米巨型牛角包模型、2000 根镀金麦穗艺术装置等元素，既营造出高端精致的视觉体验，又通过 " 现烤倒计时 " 跑马灯、抽奖互动屏等趣味装置强化消费者参与感。这种 " 网红打卡 + 高性价比 " 的模式，精准切中年轻消费者对 " 颜值经济 " 与实惠需求的结合。
在价格策略上，依托海底捞强大的供应链支撑，" 拾耍 " 以极致性价比为卖点，60% 以上产品定价低于 10 元，如 5.8 元的黑麦蔓越莓、6.8 元的白芝麻海盐卷等，最贵单品不超过 30 元，显著低于同类网红品牌。蜀海供应链带来的，一方面是成本压缩，集中采购原料、中央厨房标准化生产，成本较传统烘焙店低 25% 以上；另一方面是未来的规模效应：依托海底捞全国冷链网络，实现原料高效配送与损耗控制，支撑低价策略可持续性。
细究海底捞跨界烘焙的逻辑，《零售圈》认为主要有以下几方面考量。
烘焙行业自带吸引力。2023 年中国烘焙市场规模达 5614 亿元，预计 2029 年将突破 8500 亿元，年均增速超 9%。烘焙食品兼具高频消费（早餐、零食场景）与高毛利（50%-75%）特点，且现制品类仍存在标准化与规模化空间。
此外，烘焙意为红石榴计划战略延伸的一部分。海底捞火锅 2024 年翻台率 4.1 次 / 天，客单价连续三年下滑至 95.7 元，主业面临增长瓶颈，需通过多品牌布局触达更广泛客群。烘焙作为高频、低客单赛道，可补充火锅低频消费的短板，并通过已有的会员体系实现流量转化。
与中小烘焙品牌相比，海底捞的核心优势在于：供应链强整合能力：从原料采购到中央厨房加工，再到冷链配送，形成全链条成本优化，，确保低价不低质。延续海底捞的服务创新基因，在烘焙行业体验上多一些创新玩法，增强用户粘性。
红石榴计划结果了吗？
回溯海底捞的 " 红石榴计划 "，自 2024 年 8 月启动以来，已孵化 11 个子品牌，开设 74 家门店，涵盖烤肉、火锅、炸鸡、烘焙等品类，累计贡献收入 4.83 亿元。然而，我们并不能简单用 " 成功 " 或 " 失败 " 概述成果，于海底捞而言，局面呈现出阶段性突破与深层挑战并存。
以 " 焰请烤肉铺子 " 为代表的子品牌已初具市场声量。焰请凭借 " 烤肉 + 夜店 " 模式，单店年营收约 1000 万元，净利润率 12%-14%，并通过免费洗头、DJ 互动等服务延续海底捞的 " 体验基因 "。此外，" 小嗨火锅 " 以 9.9 元锅底切入低价市场，" 火焰官 " 融合烤串与酒饮，均试图通过差异化定位抢占细分赛道。
通过 " 管多店 " 模式，海底捞已培养超 100 位多管店店长，管理 200 余家跨品牌门店。店长可同时管理主品牌与子品牌门店，并通过 " 师徒制 " 分润机制（徒子徒孙门店收益抽成），实现年薪百万的晋升可能。这一模式既缓解了主品牌扩张放缓后的人才晋升瓶颈，又降低了新品牌的人力成本。
依托蜀海供应链的集中采购、中央厨房标准化生产和全国冷链网络，子品牌成本较传统餐饮企业低 25% 以上。例如，焰请烤肉铺子通过整牛采购优化成本，与火锅主业的肉类供应链形成互补。
从海底捞内部创业逻辑而言，红石榴计划延续了 " 连住利益、锁住管理 " 的核心理念。创始人需承担项目失败的部分损失，与股权激励比例挂钩，但享有薪酬保障和分红权。例如，若项目亏损，前三个月由海底捞兜底，第四个月起创始人按持股比例分担风险。创业委员会以 " 可复制性 " 为核心标准，评估项目能否跨区域扩张、是否具备高质价比属性，并定期复盘经营数据。若数据持续恶化，项目可能被主动关停。2024 年已有部分子品牌因未达预期而终止运营。
" 多点尝试，主动出击 " 的打法也符合海底捞一直以来对创新的诉求。在 "2025 中国餐饮产业节 " 上，海底捞国际控股有限公司董事会副主席周兆呈提到。在海底捞内部，从门店经理到基层员工，只要符合 " 与众不同 " 或 " 与己不同 " 标准，能够提升顾客体验的创新点子，都予以认可。创新提案如果被采纳，员工将获得相应奖励，从而形成自下而上的创新提案机制。焰请创始人杨华就是从基层员工成长为品牌操盘手。
然而，不可否认 " 撒芝麻 " 式的多品牌战略是一把 " 双刃剑 "。
子品牌覆盖烤肉、烘焙、炸鸡等多元赛道，但彼此间缺乏供应链或客群协同。例如，烘焙品牌 " 拾耍 " 与火锅主业的协同性有限，现制面临较高的人工成本。部分子品牌盈利水平远低于主品牌，快速扩张可能导致管理资源稀释，原计划三年拓店 500 家的焰请，但目前仅完成 25 家。
大环境的变化也不容忽视。从 " 消费升级 " 到 " 精明性价比 "，市场的转变并未给品牌过长的转身时间。随着餐饮行业越来越卷，烘焙、烤肉等赛道不断陷入同质化竞争。低价子品牌虽填补价格带缺口，但如何脱离 " 海底捞 " 的品牌标签，在市场垂直赛道里 " 独立行走 " 路还很长。
餐饮集团多品牌战略的转身
在餐饮行业高度内卷的背景下，多品牌战略已成为头部企业突破增长瓶颈的核心路径。海底捞的 " 红石榴计划 "、呷哺呷哺的品类扩张、王品的 " 醒狮计划 "、百胜中国的生态矩阵、九毛九的年轻化布局，共同勾勒出餐饮集团从单一品牌向多品牌帝国转型的图景。然而，这场战役既需要战略定力，也需直面资源分散、品类协同、盈利压力等深层挑战。
被海底捞掌门人张勇在公开报道中表示：" 在餐饮行业中，只有两家企业配得上一流，一家是麦当劳，另一家就是王品。" 的王品，围绕核心品类牛排、日料延伸价格带，例如推出年轻化品牌 AMIGO，满足 Z 世代需求。旗下 29 个品牌（如 THE WANG、西提牛排）覆盖西餐、日料等品类，子品牌存活率超 80%。
其副总经理李光磊曾言，" 王品集团 3 年疫情期间只干了三件事，一、持续做好市场和消费者洞察，发展新品牌，深耕老品牌；二、持续学习，开发新能力，比如外卖，新零售等。三、人才发展和组织力。"
百胜中国依托肯德基（快餐场景）、必胜客（家庭聚餐），通过并购与资本运作，收购整合小肥羊、黄记煌等品牌，覆盖火锅、中式快餐等赛道，形成多品类矩阵，并通过供应链协同降低成本，用会员体系赋能咖啡品牌 Lavazza、火
锅品牌小肥羊，实现跨品类流量转化。
转型并非总是顺利。以 " 太二酸菜鱼 " 为核心的九毛九，孵化怂火锅、赖美丽烤鱼等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。呷哺集团曾尝试通过湊湊（高端火锅）、趁烧（烤肉 + 酒饮）等子品牌突围，但 2024 年的市场并未买单，财报显示亏损 2.73 亿元，关闭 73 家门店。主品牌呷哺呷哺降价 10% 后人均消费不降反升，子品牌湊湊翻台率跌至 1.5 次 / 天，高端定位与消费降级趋势背离。凸显多品牌管理的复杂性。
餐饮巨头的多品牌战略已从 " 试水期 " 进入 " 精筛期 "。未来，餐饮帝国的竞争将不仅是门店数量之争，更是供应链韧性、组织活力与战略定力的综合较量。
红石榴计划初步验证了海底捞通过内部裂变激活组织活力的可行性，但其本质是一场 " 以时间换空间 " 的试验。未来，海底捞需在 " 规模扩张 " 与 " 精细化运营 " 间找到平衡，而市场终将筛选出真正具备生命力的 " 石榴籽 "。
来源：零售圈
