作为上一轮前置仓大战的幸存者，叮咚买菜又将面临即时零售大战的考验
每日优鲜倒闭后，几乎所有人都在问叮咚买菜一个问题：为什么你可以活下来？
每日优鲜和叮咚买菜同为国内生鲜电商的代表性企业，采用前置仓模式进行末端的存储和履约。所谓前置仓，即设立在社区、商业区等距离消费者更近位置的小型仓库，可以储存一定种类和数量的商品，以便快速响应消费者的需求。
自 2014 年创立开始，每日优鲜便备受资本青睐。中金资本、腾讯投资、联想创投、高盛集团等都曾对其进行过投资。八年时间里，每日优鲜陆续拿到了超过 110 亿元的融资。不过，前置仓模式需要高成本的投入。仓库租金、冷链设施、配送团队都需要钱，再加之对用户持续的高额补贴，每日优鲜一直处在烧钱的状态中。2018 年至 2021 年的四年间，每日优鲜累计亏损超百亿元。持续的烧钱还未等到回报，每日优鲜就撑不下去了：2022 年 7 月，每日优鲜关闭几乎全部前置仓，暂停全国极速达业务，总部 " 人去楼空 "。
叮咚买菜诞生于 2017 年，创始人梁昌霖是一位退役军人。与每日优鲜相似，叮咚买菜前期也面临亏损的困境。2021 年以前，叮咚买菜依托数轮融资开启快速扩张，前置仓数量从 2019 年的约 600 个增至 2021 年三季度的 1400 个，覆盖城市扩展至 37 个。2019 年至 2021 年，公司分别实现营收 38.8 亿元、113.4 亿元、201.2 亿元，同期分别亏损 18.73 亿元、31.77 亿元和 64.29 亿元。
2022 年，行业阵痛期到来，每日优鲜就此倒下，叮咚也关闭低效城市站点，将运营重心聚焦到华东、广深和北京核心区域，前置仓数量降至不到原来的八成。尽管当时 GMV（商品交易总额）和营收均有所下滑，但亏损却大幅收窄至 8.07 亿元（GAAP 标准下）。2022 年四季度，叮咚买菜首次实现了季度 Non-GAAP 标准和 GAAP（美国通用会计准则）标准下的盈利。
至此，每日优鲜和叮咚买菜走向了不同的方向。
2024 年，叮咚买菜实现了 GAAP 标准下首次年度盈利，净利润达 3 亿元。5 月 16 日，叮咚买菜发布 2025 年一季度财报，该季度 Non-GAAP 标准下的净利润为 0.3 亿元，GAAP 标准下的净利润为 801.7 万元。梁昌霖表示，这是叮咚连续第十个季度实现 Non-GAAP 盈利，第五个季度实现 GAAP 盈利。
同为前置仓模式，为什么每日优鲜没有跑通，而叮咚买菜跑通了？
对于这个问题，叮咚自己也多有困惑。" 所有人都觉得我们是同一个模式，各方面条件都一样。但我们真的没有办法具体回答这个问题。" 叮咚买菜供应链负责人龚昀浩告诉我们，两家公司虽然看起来相似，但他们并不清楚每日优鲜当时具体的经营策略是什么。只能说，叮咚能够走到今天，是背后一系列动作，以及多次及时的战略转向的结果。
从不断减亏到现在的持续盈利，叮咚在生鲜前置仓这条道路上走得逐渐坚定。不过，自 2024 年来，叮咚所在的近场电商赛道不断有头部平台加码和新的玩家入局，市场上的前置仓数量也越建越多。面对更加复杂的竞争环境，从前置仓上半场存活下来的叮咚当如何做？
在叮咚走向盈利的过程中，数字化和供应链是两个核心的部分，决定着叮咚业务运营的整体效率和核心优势。不久前，我们分别对话了叮咚买菜 CTO（首席技术官）蒋旭，以及龚昀浩，将叮咚如何跑通前置仓模式做了详细的拆解。
踩坑、试错与纠偏
蒋旭告诉我们，叮咚做的是生鲜供应链业务，而前置仓本质上是一个分布式的冷链系统，是实现生鲜供应链能力的一种方式。但他也坦言，做前置仓是一个非常难的事情。
生鲜前置仓存在很多显而易见的短板：其一，业态小、库存浅，库存容错率低；其二，生鲜易损耗，控损能力要求高，要在缺损之间找到平衡；其三，前置仓仓数众多，每个仓的商品种类也不同，对运营效率要求高；其四，生鲜链路较长，环节较多，从供应商到大仓，再到前仓、消费者，整个链路需要精准咬合。这些都决定了生鲜前置仓并不是个可以快速盈利的业务，而是需要慢慢提效的长期事业。
梁昌霖一直想用数据算法驱动整个业务的运营，这在叮咚内部是共识。只有这样，前置仓业态才能扬长避短。2020 年，蒋旭来到叮咚买菜担任 CTO，主要负责数字化的工作。他主要面临三项主要工作：一是解决系统稳定性的问题，二是做全面的数字化，三是做数据算法驱动。
叮咚的体量尽管不大，但在技术方面一直保持着较高的人力投入。2020 年左右，叮咚的技术团队有将近 1500 人，到现在维持在接近 800 人的水平。从初级的系统架构到后来全链路数字化，叮咚的千人技术团队用了三四年的时间。
" 最早因为定量的事情，我天天被骂。" 蒋旭也很无奈。数据算法驱动即通过大数据和模型的判断来做业务运营的决策，包括向供应商采购多少商品，每个大仓、前置仓的商品种类及数量配置等等。这种定量的决策便是由蒋旭团队完成。
数字化初期，由于可参考数据量不大、异常情况频发，模型难以做出准确率较高的判断，就导致常常出现定量不准的情况。有时是定量定多了，造成损耗。比如一个仓配了上百箱牛奶，超出平均销量，根本卖不完。有时是定量定少了，导致缺货。
" 最开始我们几乎是以犯错的形式来收集数据。" 蒋旭笑称，他们就像 X space 的火箭一样，都是靠爆炸来完成突破。
就这样，技术团队不停地收集数据，系统做决策时可参考的数据量更大，丰富程度更高。并且由于生鲜是高动销品类，每天都要做定量的决策，数据更新和迭代的周期很短，模型有着快速的成长能力。
疫情期间，叮咚的数字化系统得到了很好的练兵机会。" 疫情让我们几乎把所有的异常情况都碰了一遍。" 经此一役，蒋旭认为叮咚整个系统的稳定性和鲁棒性（系统对异常情况的处理能力、稳固性）都好了很多。
数字化带来的直接效果，是损耗率的大幅降低。" 我来的时候叮咚全年的损耗率大概在五点几，现在我们临期的损耗率在 1% 以下，整体损耗率在 1.5%。" 蒋旭告诉我们。
根据《中国物流统计年鉴》，传统配送模式下，国内生鲜损耗率约 25%-30%。近几年随着冷链基础设施的不断发展，以及生鲜电商平台数字化管理水平的整体提升，生鲜电商行业的损耗率整体远低于传统生鲜行业。但是，由于相关平台鲜少主动公布损耗数据，行业内对各家的损耗率说法不一。此前据《经济观察报》报道，每日优鲜的生鲜损耗率达到 30%。《观网财经》援引零售分析人士数据称，朴朴超市损耗率为 3.5%，行业平均水平为 8%。
对比多维度的数据，叮咚 1.5% 的端到端损耗率为行业头部水平。
龚昀浩指出，损耗率和缺货率是在供应链运营当中是一个矛盾体，货备得多一点，缺货率就会低，但会有损耗和临期的问题。在过去的一两年中，这两个数字是最能体现供应链效率提升的。
供应链运转，从预测开始
北京朝阳区的一家叮咚前置仓内，分拣员穿梭于一排排货架间，一边拎着袋子，一边对照着手里分拣机器上显示的商品快速在货架上拣货。拿到商品后，分拣员会扫描包装上的条码完成出库。
分拣员正在前置仓内分拣商品；拍摄 / 李莹
这个前置仓的面积有两三百平方米，拥有 3000 多个 SKU（库存单位），覆盖方圆五公里左右的范围。据站长介绍，包括骑手、分拣员、仓管、水产处理员等，这个前置仓共有十几位员工，每天完成 1000 多的单量。
站长告诉我们，前置仓每晚会进行补货，至于补多少，他作为站长不用管，都是大数据给算好。" 一天大概能出多少单，大概能卖多少货，有多少客户群体，系统都会算好。"
叮咚走的是一条全面数字化的路——由系统来做定量，过程中可以人为修改，也可放任系统自动运行。在蒋旭看来，人为干预更像是一个做数据标注的过程。目前，叮咚买菜系统的定量决策达到 90% 以上。
2023 年左右，叮咚基本实现了全链路的数字化。也就是把供应链的每一个环节，上至前端的果蔬种植和采购，下至末端的履约配送，都全部加以数字化，每个节点环环相扣，形成数字流通的闭环，彼此影响和作用。
供应链闭环的起点是 " 预测 "。" 整个公司其实是以预测来驱动的。" 蒋旭表示。叮咚有 1000 多个前置仓，平均每个仓的 SKU 数量超过 4000 个，每天系统需要给出的商品组合情况超过 400 万种。这样庞大的数据量下，" 预测系统 " 成为最初的决策中心。所以，数字化和供应链的很多努力，都是围绕 " 如何让预测更准确 " 所做的。
预测系统会基于过往数据，做出每天的需求预测。接下来会根据预测来制定补货计划、生产计划，依据计划进行实际采购。这几个环节适用不同的数字化系统，比如计划阶段需要用到库存管理，采购阶段对应采购管理（PMS）和供应商管理（VMS），供应商环节对应食品制造系统（ERP）和农业管理系统（AOS）。
此后，供应商会把货品送至大仓。有些货品原料需要在大仓进行加工和打包，形成标品，所以大仓有对应的仓库控制系统和生产管理系统。随后货品会从大仓调拨至前置仓。一个大仓基本可以覆盖两三百个前置仓。
到达前置仓后，系统需要进行收货和上架，此处对应前置仓的管理体系，相较大仓的仓库管理系统（WMS）更小，但却更复杂。前置仓的下一步便是销售，面对的是消费者零散且多样的消费需求，对仓库管理的要求也会更高，需要与销售系统精准咬合。
在末端的销售环节，据蒋旭介绍，其系统会根据实际销售情况灵活调整。比如有的品卖得慢了，会在搜索推荐中给予更多的流量；有的品卖得多了，就会在流量上加以控制；用户登录少了，会通过一些用户登录的手段召回用户。运力也是如此。运力需求突然增大，会在骑手的排班调度，甚至更上游的车辆运力上做调整。
就目前的市场趋势来看，盒马、小象超市、朴朴超市等都在建设全链路的数字化，覆盖供应链、销售、物流履约的全流程。各平台也多有差异。盒马背靠阿里生态，在数据互通方面更有优势，但由于其采用仓店一体的模式，在数字化系统建设时还需考虑仓店分离，将线上订单与线下订单进行区分。朴朴超市采用动态库存监测，设置安全阈值自动补货，并通过 " 三级仓网 + 直采直供 " 的方式缩短端到端的链路。小象超市依托美团的配送网络，在履约端优势更明显。
叮咚的数字化系统更注重预测功能。目前，叮咚预测系统对整体订单和热门单品的预测准确率均达到 95% 以上。
建立整体的数字化模型后，叮咚做了两次重大的升级。第一次是传统的机器学习模型；第二次是从 2023 年左右开始的以神经网络为主的深度学习模型。2023 年底到 2024 年中期大概半年左右的时间里，第二次升级将转化率大概提升了 10%，预测的准确性也提升了 10%。2025 年开始，叮咚开始了从深度学习模型向大模型升级。
龚昀浩告诉我们，对于供应链而言，每一个点都会有对应的业绩指标，有明确的评判标准来判断这个节点上的运营动作处于什么水平。初期时，叮咚的供应链体系更多是以节点性的表现来看，比如预约送货只看到货率。但现在全链路的数字化打通之后，更多的是要去关注全链路最优，而不仅仅是单点最优。" 所有的过程指标都应该满足或者服从于我们最终的结果指标，包括销量、GMV、毛利等。"
除了通过预测销量来控制损耗，叮咚在前端也做了很多设计，其中有一个指标叫作 " 七点临期占比 "，即在早上七点时将临期商品一天内的销量进行预测。如果发现卖不完库存，就会从早上开始进行打折促销，到晚上如果还卖不掉，就会从晚七点开始再做进一步的阶梯出清。叮咚会有类似包括这种指标在内的一整套体系来帮助业务解决损耗问题。
前置仓本身没有错
2022 年每日优鲜倒闭的时候，外界将其命运走向很大程度上归因于前置仓模式。一种普遍的说法是，生鲜品类损耗率居高不下、毛利水平低，而前置仓又是重投入的基建，效率和单量提不上去的情况下，企业很容易被拖垮。
业界对前置仓模式的可持续性充满质疑。盒马创始人侯毅认为，前置仓是个 to VC（面向投资人）的伪命题，不可能盈利。但叮咚却做到了。
蒋旭和龚昀浩均提到，叮咚买菜内部从来没有对生鲜前置仓的模式有质疑，一直走得比较坚定。
" 前置仓的这种模式本身是没有对错的，无论是大仓还是小仓，模式最主要是看跟业务的匹配性。" 龚昀浩向我们表示，关键在于怎么去运用这个模式来匹配市场需求的变化，以及公司的运营水平。
前置仓模式的一个问题在于，当订单密度不足、配送效率不高时，前端的履约费用率就会居高不下。2019 年时，叮咚买菜的履约费用率（即履约成本占营收的比例）高达 49.9%。
东北证券 2022 年时曾发布研报测算，前置仓模式的履约费用是传统中心仓电商的三倍、平台型电商的两倍、社区团购的六倍，每单高达 10 元到 13 元。为了维持这个履约成本，一个 300 平方米的前置仓，需要有每天 1000 单左右的订单量，客单价在 60 元以上。
叮咚的生鲜前置仓从最初的争议到逐步被市场接受，并在不断地调整和优化中走向盈利，这一过程中，技术和供应链管理的进步起到了关键作用。
北京朝阳区某叮咚买菜前置仓；拍摄 / 李莹
龚昀浩提到，在叮咚 2021 年之前的快速扩张阶段，前置仓的大小其实没有经过多精密的计算，缺乏坚实的数据支撑。差不多在一年半之前，叮咚开始对整个仓库系统，包括大仓和前置仓大小货架的存储能力，做了盘点和一轮数字化的摸排，并在动线设计、商品存放等方面做了很多标准化的工作。这样的摸排先后进行了两到三轮。
将一个几百平方米的前置仓完全线上化，以数字化的逻辑来运营，对于生鲜或者前置仓赛道都是一项巨大的挑战。" 一个仓里的所有动作，包括货物的存储、货架的摆放，将这些数字化是整个链条中最难的板块之一。" 龚昀浩表示。
从 2023 年开始，叮咚的仓管规划也由算法接管。在此之前，开仓阶段数据算法或技术团队几乎不会介入。算法入场后，就可以依据大数据来做仓网规划、确定仓的点位，进行整体的运筹优化。2024 年，叮咚在江浙沪区域新开 130 个前置仓，这些均是由数字化团队来主导的。
2024 年，叮咚还基于仓网规划做了仓位的调整和每个仓配送范围的调整，使每个仓的平均配送距离更加合理。也在尝试做中心仓，一个中心仓覆盖四五个前置仓。中心仓配置了很多前置仓没有的标品，有些半日达或者两小时达的商品即是通过中心仓进行配送。
" 叮咚买菜现在做的（前置仓）跟最初版本的前置仓已经几乎不是同一个东西了。" 蒋旭对我们说道。
目前，叮咚买菜的履约费用率从 2019 年的 49.9% 降至 2025 年一季度的 22.9%。
除了前置仓的不断调整和升级，叮咚买菜这几年也在适当收缩边界，更聚焦于深耕优势区域。2021 年 8 月起，叮咚买菜方面将运营战略从 " 规模优先，兼顾效率 " 调整为 " 效率优先，兼顾规模 "。自 2022 年以来，陆续从一些低效的二三线城市关仓撤出。叮咚所覆盖的城市数量已经从 2021 年的 37 个减少至目前的 25 个。
其中 25 个城市中，江浙沪地区城市数量为 16 个，占比 64%。相比最初阶段的大范围扩张，叮咚现在更聚焦于在其江浙沪市场进一步巩固优势。2025 年一季度财报显示，该季度叮咚买菜上海区域 GMV 同比增长 5.0%，浙江区域和江苏区域 GMV 同比增长分别为 17.8% 和 13.9%，其中所有城市都实现了同比正增长。
不过，就盈利来看，由于江浙沪市场的高订单密度、供应链效率及用户消费力，叮咚在此是稳定盈利的，在其他市场经营难度会更大。
由于生鲜电商的前期投入较大，这项业务对客单价的要求会更高。在履约费用难以降低的情况下，客单价的提升可以摊薄成本。2021 年叮咚的客单价为 58.6 元，根据最新的客单价数据，2024 年上半年，叮咚买菜客单价为 72.9 元，并且其销售毛利率已经从 2019 年的 17.14% 提升至 2024 年的 30.11%。
对比来看，朴朴超市 2024 年毛利率为 22.5%，盒马的毛利率大概在 30%，叮咚买菜在盈利方面有一定竞争力。
叮咚的守城术
2024 年来，前置仓行业又重新热起来，京东入局，盒马重启，美团高举高打大力度开仓，山姆依靠前置仓将线上渠道不断做大 ……叮咚所在赛道的对手越来越多，实力也都不容小觑。
龚昀浩提到，过去数年，消费者需求面临从计划性向即时性的升级，市场的竞争也从远场电商逐步向近场电商切换。传统电商对应着大仓模式，配送时效以天来计，这是计划性的需求。而按分钟计的即时性需求则需要前置仓来满足，所以也可以看到越来越多玩家开始投入和押注前置仓。
在蒋旭和龚昀浩看来，叮咚在近两年实现了盈利，证明前置仓模式是可持续的，这对行业起到了一定的示范作用。" 叮咚又是一家上市公司，我们的数据完全是透明的，所以能够证明这件事情是跑得通的。" 蒋旭表示。
尽管面临更加复杂的竞争格局，叮咚却越发朝着聚焦和细分的方向发展下去。" 客观来看，我们做一些小而美的商品，差异化的东西，包括对供应链的建设，这其实是防御性的，不想现在加入这些巨头之间纯粹低价的竞争。" 蒋旭向我们表示，叮咚买菜没有能力做到大而全，也不可能像其他大厂一样一夜之间铺向全国任何一个角落。
过去一段时间，叮咚还在逐步精简 SKU，提升单品集中度。现在，叮咚的前置仓面积大多在三四百平方米左右，SKU 数量在三四千左右，属于小仓模式。这样的 SKU 数量相对其他竞争对手来说可能不多，但对于叮咚聚焦的 " 餐桌 " 和 " 茶几 " 两个场景来说，是足够的。相较美团的小象超市、京东的七鲜、朴朴超市等平台，叮咚的生鲜属性更强一些，其生鲜商品占比在 60% 以上。
蒋旭指出，生鲜电商业务的核心是高频带低频、生鲜带标品。其他平台多出来的 SKU 也主要是标品和百货。但在标品和百货方面，叮咚相对行业内的其他玩家并没有明显的竞争优势。所以从这个角度出发，叮咚的 SKU 数不用太多。
近两年，叮咚的自有品牌逐渐起势，销售占比逐渐增高，目前已经达到 35% 左右。龚昀浩提到，由于供销协同更好，自有商品在生产和供给的计划性及效率方面高于外部采购，所以利润空间会更高一些，这也在一定程度上带动了整体的盈利能力。但他也表示，自有品牌承担的功能不仅仅是利润，其初衷是做差异化的商品，保证品质，进行自身品牌的塑造。
现阶段叮咚对于自身市场边界的控制，其实是清楚自身定位和发展方向后的主动选择。业绩电话会上，梁昌霖表示，叮咚买菜今年会继续聚焦核心区域前置仓网络的精准布局和密度优化，以打造出更高效的履约体系与更具竞争力的成本结构，推动整体运营效率持续提升。
不过，江浙沪是叮咚的优势和舒适区，却也让叮咚与其他市场的沟壑变得越大。华南市场朴朴超市更深入人心，北京市场小象超市更有优势。同时，由于生鲜前置仓对市场密度的要求和基建的高投入，叮咚也难以向三四线城市下沉。
尽管当下的叮咚仍然保持着增长和盈利的态势，但随着美团、京东等巨头对市场的进一步抢占，叮咚的抗压能力尚未可知。并且依托本地生活服务生态，美团、京东等平台可以形成流量闭环，而叮咚作为独立平台缺乏生态协同，获客成本相对较高。
" 按照之前的即时零售逻辑、外卖逻辑，一味地内卷速度和价格，到最后是没有赢家的。在消费者需要的时候能够让他们买到想买的东西，这才是有价值的事情。" 龚昀浩认为。
最初大力度开城、抢占市场时，叮咚也曾在地推和用户拉新上投入很多。比如 App 上上海地区新注册用户能够获得价值 118 元的优惠券，邀请好友成为用户还能再获得 30 元优惠券。进入北京市场时，叮咚的拉新人员在站点附近的社区、公园等场所邀请居民下载 App，注册的新用户可获得一份礼品，还会有 "108 元新人红包 "。
不过现在的叮咚已经过了盲目拉新、扩张的阶段，平台上也只有日常的用户激励举措和常态化促销活动。
前段时间，盒马在上海发起了新一轮降价，超 300 款商品价格平均下调近 20%，其中春笋、蚕豆、芦笋头等时令春菜价格跌幅近 50%。蒋旭表示，叮咚并没有因此做出价格调整，" 从最后结果来看，对叮咚的影响不大 "。
5 月 16 日，梁昌霖在一季度财报电话会上宣布，公司已启动自内而外的变革，并取得了阶段性成果。此次改革包括组织调整和 App 改版，旨在系统性地提高站内商品品质和差异化。叮咚解构了原有的商品开发中心，将商品开发、商品运营、品控人员等重新组建成十个独立事业部，由公司的十位核心高管直接领导。
调整过后，蒋旭和龚昀浩也开始负责相关品类的独立事业部。两位高管需要越来越多地走向一线。
来源：半熟财经
