因为乐淘网出售前，另一个垂直电商网站俏物悄语才刚刚倒闭不足一个月。而早些时候，什么凡客危机、麦考林退市、红孩子落幕等等唱衰垂直电商的报道更是不绝于耳，我们不禁反问垂直电商到底怎么了?

唱衰垂直电商的另一面，则是垂直电商繁荣的景象。垂直电商网站唯品会成功赴美IPO，短短的时间内，其市值更是逼近百亿大关。而在此之前，中国突破百亿大关的互联网公司仅百度、阿里、腾讯、小米、360五家，虽然网易也曾进过百亿公司队列，但是很快又从队列中消失了。不仅如此，另一家垂直电商聚美优品近日也向SEC(美国证劵交易委员会)递交了招股书。换句话说，聚美优品也准备上市了。

相对于前面各种垂直电商的噩耗而言，唯品会挤进百亿美金公司、聚美优品逆势IPO或许更具备议论价值，难道他们没有遭遇垂直电商的困境?

垂直电商转型，路在何方

这样的困境当前似乎并无解决方案，摆在垂直电商们的面前只有转型。对于转型，峰哥给出如下几条路：

第一条路，转型做综合平台。像京东那样华丽的转身。那样他们可以摆脱繁重的库存，摆脱高昂的流量成本，因为这些风险可以全部转移到“卖家”身上。即使不转移至供应商身上，也可以通过全品类来摊薄成本。可惜的是，如今综合电商格局似乎已定，很多服务更形成了标准化，这个时候入局并不是上上策。

第二条路，转型做一个有个性的品牌，像优衣库、ZARA那样。因为做品牌商就不必太为关心用户获取成本了，毕竟用户成本仅仅是品牌商成本的一小部分。甚至大多数综合电商平台都不收取你的流量费用，直接采取销售分成的方式。对于你而言，电商就是个分销渠道，你可以同时在多个电商平台开店，甚至是开设门店。

第三条路，转型是做媒体、做工具，自己给自己供血、供流量。就像是蚂蜂窝、豆瓣、威锋网、虎扑、铁血等，他们本质上并不是电商，而是媒体、工具。即使乐蜂网也是通过媒体发家的，电商只是他们变现的一种方式而已。其通过互联网工具或内容吸引用户，再通过电商变现。当媒体做好后，电商只是媒体的一种变现方式之一，未来还可以选择游戏等多元化的变现组合实现盈利。

最后一条路，则是转型做代运营，为品牌商做电商服务。或者我们可以理解为二道贩子，将品牌商的产品贩卖到互联网渠道，这其实就是一条死路。因为这非常不符合互联网特性，互联网的最大的特性就是扁平化、信息透明，品牌商可以和用户直接沟通，那么代运营的生存空间在哪?难道是品牌商无能力去做电商，还是说品牌商不知道天猫双十一350亿，没看清与互联网融合的趋势?

如果你非要执意做垂直电商平台，峰哥对你只有钦佩了。各项成本高昂不说，用户体验你也拼不过综合电商，要知道对于用户而言，追求的是便捷、便宜、多样化、高服务标准的购物体验，而不是“少数派的大众商品”。 其实峰哥认为非要做垂直电商，破现在的困局还是有方法可言的，那就是垄断销售，不过这样的方法或许并不适合大多数创业者。(卞海峰)

垂直电商的死结在哪里?

无论是去年爆出“拖欠供应商货款”、“裁员20%”的凡客还是传闻被出售的乐淘，最近一年来垂直B2C电商的日子都不太好过。反观平台型B2C电商却熬过了最艰难的时期，京东即将登陆纳斯达克，当当网在去年第四季度也录得上市以来的首次盈利，而唯品会也在向平台型电商的转型中顺风顺水，市值破百亿美元，一跃成为中国第四大上市互联网公司。一边是平台型电商的春暖花开，一边是垂直B2C电商的凄风苦雨。垂直B2C电商似乎从来就没进入过春天，不断的有电商后起之秀在严冬中涌入这个市场，接着是一轮又一轮的风投资金进入，再接着就是春暖花开时他们倒下了。垂直电商的死结到底在哪里?

死结一：绕不开的成本

垂直B2C电商平台的成本包括物流成本、仓储成本、流量成本、运营成本等，乐淘网CEO毕胜曾经直言不讳的抛出“垂直电商是骗局”的观点，其理由就是“单向物流10%+仓储10%+反向物流3%+客服1%+技术4%+管理人员10%+市场推广10%+代收手续费2%+包装1%=50%左右”。尽管50%的成本这一说法言过其实，但20%~30%的成本却是普遍现象。以唯品会为例，2013年第二季度毛利率为23.5% ，而总运营成本就占了22%。在所有成本中，流量成本是做B2C电商绕不开的死结。在PC领域，目前主要的流量入口都在BAT三大巨头手中，花钱买流量是各B2C电商最主要的流量获取来源。在移动端，BAT把控流量入口的趋势也越来越明显，考虑到各巨头自身的盈利增长需要，在有限的流量资源情况下，随着行业竞争的加剧，流量成本上升完全是不可逆的。

死结二：过低的客单价

流量的成本上升原本可以通过提高客单价来摊薄，但最近几年各主要电商平台的客单价不是在上升反而是在下降，京东2013年的客单价大概在400元，而在2011年客单价曾达到接近500元，而唯品会的客单价也从原来的300多下降到了170多元，当当的客单价则不到100元。如此低的客单价悬在垂直B2C电商的达摩斯之剑，稍有不慎就会吞噬原本单薄的毛利率。客单价过低的原因有几个。一是跟所在的品类有关。纵观这几年崛起的垂直B2C电商，除了3C类目外，普遍行业都是在快消品和日用品行业，客单价不到500元。二是跟供应商的议价能力不高。这些衰落的垂直B2C电商，它们虽然批着电商的外衣，本质上还是品牌商的销售管道之一。对品牌商而言，如果电商平台的销售贡献值不高，它们是不会轻易为电商平台降低价格冲击原有线下渠道的，并无多大的价格优势。三是最近几年各大品牌商以及其下属经销商的触网，价格进一步透明化，各大平台型电商的价格战此起彼伏，再加上同质化产品越来越多，价格逐年跳水，寄希望通过提高单价来降低流量成本是不现实的。

死结三：重复消费频率低

如何破解不断上升的成本以及逐年跳水的客单价?最佳的方式就是提升网站的复购率或者说提升网站的用户粘性。影响复购率的因素有二个，一是网站的品类定位，从品类上来说，垂直B2C电商往往专注于某一品类，例如卖书、卖鞋、卖服装等。单一的品类决定了消费周期会比平台型电商更长，无需经常购买，用户的粘性也不如平台电商，一个最简单的例子就是老兵买鞋不可能每个月买一次吧。二是网站人群定位，垂直电商的优势在于更能吸引聚集某一类特定人群。但对这一特定人群我们到底是提供一类产品好?还是给这一类人提供所有产品好?显然后者的可拓展性比前者更大，更有增长潜力。如果仅仅定位于某一类产品，扩大规模要重新教育消费者，而且还会受到平台型电商的强力反击。乐淘选择了第一种基于产品的人群定位，而唯品会则走了第二种，给年轻时尚女性卖所有适合她们的产品。

死结四：先规模后盈利

做电商是跟消费者创造连接，他们关注的是产品和服务本身，你是垂直电商还是综合电商跟他们没半毛钱关系。如果你的产品和服务不足以让他们尖叫，他们随时都会用脚投票。这些年倒下或衰落的垂直B2C电商无不陷入了先规模再盈利的谬论中，首先想的不是如何盈利，而是如何抢占山头。垂直B2C电商作为整个零售行业中的其中一环，如果一开始都没有盈利的基因，何以见得规模化就能一步到位实现规模盈利呢?这一缺乏零售业基本常识的认知谬论导致了很多垂直B2C电商从诞生之日起就缺乏抗风险的基因，往往在下一轮风投未进来前就倒在了血泊之中。

死结五：自有品牌和平台之争

到底是做自有品牌好还是只做平台好?这么多年来垂直电商们一直在自有品牌和平台中徘徊。乐淘先是从渠道商开始做起，随后在2012年转型推出5个自有品牌，但这并未能挽救乐淘的命运，转型的阵痛延续至今。而凡客却走了相反的路，先是从自有品牌开始，随后推出V+商城，现在又被迫重新回归自有品牌。做自有品牌的好处是可以保证足够的毛利率，但却需要很长的品牌建设周期和品牌推广费用，需要很强的供应链能力，比如冬天到底要生产多少件羽绒服合适?如何有效提升库存周转水平?如何控制产品的品质?而做平台虽然相对简单一些，但价格却受制于品牌商或其渠道商，无优势可言。

这些年倒下的垂直B2C电商平台告诉我们这样几个道理：一、单有互联网的从业经验不见得能玩好垂直B2C电商，至少现在没看到啥成功案例，未来的电商一定是属于传统行业里既懂电商又有行业经验的一批人。二、做电商，要控制好节奏，千万不能大跃进。规模固然重要，但比规模更重要的是盈利，先活下去才能看到未来。三、做电商，拼到最后实际上拼的还是资源整合能力、产品创新能力。(电商老兵斗牛士)