有朋友说现在企业服务行业不好做，干咨询不好干。
我说倒也不尽然，你看现在机场和高铁打广告的那些 " 战略咨询公司 "，大都是搞所谓 " 定位咨询 " 的；那些公司除了少数是硬蹭 " 定位 " 这个名词热度混进来的，其他几家彼此间有着盘根错节的渊源联系，共享早期发展背景。
定位咨询在中国已经形成了咨询行业的一个细分跑道，我估计其总市场每年有 30 亿左右，而中国管理咨询总市场约为 400 亿。
这个跑道的头部公司人员数达上百人，每个客户每年咨询费数千万元，顾问年人均营收不低于国际顶级管理咨询公司，显然利润惊人。
一、中外反差的奇迹
在全球管理思想体系，发源于广告界的 " 定位 "（Positioning）从来不是一个受到广泛认可的学术概念。国际主流管理咨询或者营销服务机构的视野里，也并没有显著地位。
在商学院里，它通常被放在营销传播章节，属于常用营销战略框架 STP（市场细分 Segmentation、目标市场选择 Targeting、市场定位 Positioning）的一个环节，而 " 定位 " 之外的其他营销理论，例如需求空间、消费者行为研究、品牌资产管理等，在企业实践以及咨询服务中更被广为采用。
在主流战略咨询中，它很少被当作企业的战略方法论；
学术研究角度，它没有形成可反复验证的分析范式，所以定位不被认为是一种科学方法。
但在中国，情况却完全不同。
实际上，今天在中国市场上被销售和操作的 " 定位 "，并不仅局限于特劳特 / 里斯原版的营销传播学理论，而是打着这个名号的中国式企业战略咨询了。
" 定位 " 不仅被包装为企业战略的起点，由此催生出一个高度成熟、规模可观的咨询市场，在中国成为战略咨询的超级单品。
定位并不是管理学的奇迹——一个美国的企业理论在中国市场实践中大放异彩，而是一门非常成功的生意，一个时代性的商业现象。
参见：
为啥华与华和 " 定位 " 不属于管理咨询
企业思维｜为什么中国企业营销信 " 定位 "
定位泛滥是因为很多人分不清管理学基本概念
机场做广告不被承认为正宗的管理咨询
二、为什么在中国特别好卖？
定位好卖是因为它是一种 " 中国式咨询 "，国外咨询和中国咨询在客户方的购买逻辑不同。
在欧美，战略咨询的主要服务对象是职业经理人 CEO；
而在中国民企，真正能拍板购买咨询的，就是企业老板本人；国企购买战略咨询基本是搞 " 十 X 五规划 "，又是另一个故事了。
这两类人对咨询服务的期望值，本质上完全不同。
在职业经理人主导的组织中：
· 决策被视为选择、判断
· 咨询的价值在于提供分析选项与不确定性管理
· " 没有确定答案 " 是被制度性接受的前提
咨询公司提供的可选方案以及决策逻辑，往往是职业经理人跟董事会博弈的抓手，甚至决策错误了，咨询公司还可以为职业经理人背锅。
而在民营企业企业主主导的情境下：
· 决策错误直接转化为个人财富与生存风险
· 不确定性本身是企业主焦虑的来源
· 对 " 唯一正确答案 " 的需求远高于对分析过程的需求
定位咨询所提供的，正是一种高度确定性的叙事：
一个明确方向、一套统一口径、一种可反复强化的信念。
从这个意义上说，定位并非主要解决竞争问题，而是解决企业主的决策焦虑问题。
三、成功的秘诀真是定位吗
在被大量宣传的定位成功案例中，人们往往忽略了一个更直接的事实：
真正改变市场结果的，通常是广告，而不是定位口号本身。
定位战略咨询跟分众传媒等广告公司形成了相互促进的生态，这有点像 90 年代初西方的 " 企业再造咨询 " 爆火跟 ERP 软件公司的关系一样。（参见《 从 IT 战略咨询鼻祖，谈中国 IT 服务品牌升级 》）
定位的实际作用，并不是创造竞争优势，而是：
压缩传播信息
降低理解成本
提高广告记忆效率
换句话说，定位更像是一个广告投放的效率工具。
就我自己对市场上定位成功案例的宣传以及我了解到的投巨资于定位的企业真实情况，在定位商业的叙事中，因果关系被悄然倒置：
成功是定位找得准
失败是广告没跟上、执行不到位
这是一个经典的归因偏差，却也是定位咨询商业逻辑得以自洽的关键。
四、中国社会的阶段红利
定位在中国并非完全无效，但它的有效性，依赖于中国特定的历史发展阶段。
在过去十多年时间内，中国消费品市场，尤其是三线以下城市的下沉市场的特征是：
生产过剩，知识产权保护不力，导致产品高度同质化
消费者品牌认知尚未饱和
下沉市场信息密度极低
在这样的环境中，竞争的关键并不是 " 谁更好 "，而是 " 谁先被记住 "。所以你发现迷恋定位的企业，主要是在征战中国的下沉市场。
俚俗直白、简单粗暴、反复洗脑的定位口号，确实能产生显著效果。
这与特劳特理论在美国最初成功的环境是 高度一致的 ——美国是上世纪六十到八十年代，定位在中国成功，是 吃到了市场发育期红利，而非创造了新的战略范式 。
阶段性成功，可能被误读为方法论的普遍正确。
当市场逐渐成熟、信息过载成为常态，这种优势正在迅速衰减。
五、定位的隐秘作用
很多定位项目最显著的成果，并不发生在市场上，而发生在公司内部。
一句被反复强调的定位口号，实际上完成了三件事：
终结内部关于方向的争论
强化一把手的权威
为老板推进个人想法提供合法性
从这个角度看，定位更像是一种组织意识形态工具。
它帮助企业 " 统一动作 "，但未必真的解决了外部竞争问题。
这就是定位常常跟企业主高度集权的决策结构相伴生的隐秘原因。
六、无法被证伪的逻辑闭环
定位咨询之所以能长期成立，还有一个更重要的原因：
它构建了一套稳固的逻辑闭环。
成功了：说明定位有效
失败了：说明执行不到位
不增长了：说明需要重新定位
在这个结构中，定位理论本身几乎永远不会出错。
这并不是定位独有的问题，而是所有强叙事型咨询产品的共同特征，实际上，所有的 " 药派咨询 "，无论是学华为，还是 OKR，都是强叙事型，而非基于逻辑推理、数据验证的科学。
但定位，恰好是其中最典型、也最成功的一种。
结论：定位是生意，不是专业
将定位简单斥为骗局，并不严肃；
将其奉为战略的 " 第一性原理 "，同样危险。
更合理的解释是：
定位是一种在特定时代、特定市场、特定企业结构下高度成功的咨询商品。
它解决的，更多是确定性、权威与传播效率问题，而不是竞争优势本身。
当环境变化、红利消退，这套方法的局限性也会不可避免地暴露出来。
所以如果将企业服务行业看成一门生意，在高速发展、已经成为全球第二的中国经济体里，存在着大量的生意机会。
就咨询而言，你如果鄙视定位，只是在用西方僵化的咨询哲学 " 咨询是一门专业，而不是生意 "（consulting is a profession，not a business），在中国的生意场上刻舟求剑而已，谁让你和钱过不去呢？
不过，中国的定位战略咨询行业内部反而危机重重，你会发现为什么市场上不断冒出新的 " 定位战略咨询 " 品牌，不同公司都在声称某些有影响的案例是自己做的。
因为那些定位战略咨询公司基本都没有形成可持续发展的咨询公司治理机制——无论是合伙人制，还是公司制，所以老牌公司隔段时间就会瓦解，核心人员另立山头，再创一家新公司。
定位战略大师们最需要的是果总给他们咨询下，怎么做一家能活上二十年的公司。
来源：陈果George
